《沟通管理学》

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沟通管理学- 第7节


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  “在上两次的讨论中,你同意以后要准时上班,并订下具体的计划使自己准时。但上次讨论后,你在19号星期二仍迟了15分钟上班,25号星期一又迟了20分钟。虽然你已经有少许改善,但仍未能使人满意。”

  要尽量明确,引用手头上的资料,说明问题的严重性。避免批评员工的工作态度,这只会引起员工的反感。针对事实可以维护员工的自尊(基本原则1),鼓励他们积极参与讨论。

  2、询问导致问题产生的原因

  ■采用开放式的问题

  让员工解释他的情况,请他帮忙找出问题的原因(基本原则3)。采用开放式的问题去搜集具体资料,但注意不要像盘问一样。

  “我想听听你的意见,究竟是什么原因,令你的工作水平无法达到标准呢?”

  你要显示你希望听到员工解释,这可以维护他的自尊心(基本原则1)。

  3、专心聆听,表示了解对方感受

  ■留心聆听

  ■了解对方的感受

  ■总结原因

  留心聆听,尝试了解员工的感受。员工在这次讨论中可能会激动起来,你要专心聆听,表示了解他的感受(基本原则2),让他发泄不满的情绪。尽管员工每次的解释都是一样,也请不要过早下判断或表示不信任;你不需同意所听到的解释,但你可以表示理解,同时保持坚定的立场。

  在采用重要步骤四之前,总结员工提供的资料,确保双方都明白所讨论的问题。

  4、说明你必须采取的处分和原因

  ■要明确

  ■不威赫

  说明你要采取的纪律处分和原因(如果这是第一次讨论,则指出事件的严重性),解述员工不解决问题的后果,或甚至有可能被解雇。集中讨论事件本身,有助于维护员工的自尊(基本原则1)。

  “我要把你停职三天。你所犯的错误非常严重:危险操作车及损坏公司财物,应受到这样的处分。如果再有同样的事情发生,我将会解雇你。”

  让员工明白纪律处分是立即生效;一般情况下你还要向员工发出书面通知。

  如果员工变得生气或不安,请专心聆听,保持谅解的态度(基本原则2)。你要表示了解他感受,但立场坚决,要强调是因为他未能解决问题,你才需要采取行动,并清楚指出只要他有所改善,就可以避免以后的处分。尽快采用第五项步骤,商讨解决问题的办法。

  5、协定具体行动及跟进日期

  ■尽可能征求及采纳员工的意见

  ■订立具体行动计划

  你的目标是解决问题,你要表示愿意提供协助。这可以维护员工的自尊(基本原则1)。清楚讲到员工必须达到的标准,并请他帮忙(基本原则3)找出可以帮他达到这些标准的方法,以他的意见为基础,协助他克服障碍。

  如果员工变得生气或不安,请保持冷静,再次指出他必须达到的标准,并向他解释他必须想办法达到这些标准。

  订下适当的日期与员工研究他的进展,这既表示你态度认真,希望解决问题,也表示你愿意支持他的努力。

  6、表示对员工有信心

  ■态度要诚恳

  以肯定的态度结束讨论。除了少数顽劣的员工不受辅导外,一般员工经过辅导后,都可以纳入正轨。你要再次向员工解释,这次讨论是解决问题的机会,向员工表示你对他有信心,可以增强他自信(基本原则1),使他更积极地解决问题。

  注意:如果这是你第三或第四次与员工进行纪律处分讨论,而你又认为极有可能需要解雇员工,则可以不必理会这个重要步骤。

  总结

  作为管理员工,你应有机会需要对员工采取纪律处分。你能够有效运用各项基本原则和重要步骤,就积极的与员工讨论。你的目的是解决问题,而非处罚员工。

  详加策划

  与员工讨论之前,应先详加策划。首先翻阅所得的资料,确保你掌握所有事实;然后,填妥讨论计划表;接着重温各项重要步骤,以采取有效的纪律处分。此外,你或许需要请教上司,为讨论做好充分的准备。

  态度坚决处罚公正

  在讨论时,要保持态度坚定。员工必须明你采取纪律处分的原因,以及如果他仍然不改善的后果。此外,你还应保持公正,在讨论时要专心聆听,表示了解员工的感受,维护员工的自尊,并提供你的支持,解释这次讨论是协助他改善工作水平或工作习惯的机会。

  你的目的

  这次讨论的目的,是协助员工达到既定的工作标准,帮助员工理智地处理自己的工作问题。只有在所有的方法失败后,才辞退员工。 

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