作出批示,允许把迈克·沃尔什的备忘录贴在Jenks维修站的公告栏中。
果断地领导(6)
你可能会觉得这个故事不可思议,但这却是太平洋联合铁路公司当时的典型做法。一些需要决定的事被例行公事地在公司内部上上下下地传来传去,直到最后有人作出决定。所以那条铁路亏损很多也就不足为奇了。
沃尔什所做的第一件事是减少层级,将决策的责任尽可能多地下放到基层。他初上任时,在铁路工人和运营副总之间共有十层管理结构,在他对公司进行重组后,只剩下五层了。
减少组织层级有很多好处。不光可以节约很多钱,还能加快沟通,迫使经理让员工真正负责。最重要的是,能使组织更灵活地决策。
行为正直(1)
每一种良好的关系,无论是夫妻关系,还是朋友关系,或者是雇佣关系,都建立在信任的基础上。无论在家庭还是工作中,有了信任关系,就会减少被人背叛的恐惧。
查尔斯·佛姆布兰
别人如果信赖你,就会相信你的行为是正直的。要让别人信赖,最起码应该遵守诺言——做你许诺过的事。遵守诺言绝非易事,最近英国电信所做的调查发现,每五个雇员中只有一人相信经理会兑现诺言。但要做到受人信赖只是遵守诺言还远远不够,你需要始终如一地以一种可为人信赖的方式做事。
如何很好地维持始终如一与不灵活之间的平衡呢?方法是保证自己的行为与价值观一致,若想让人相信你完全可以信赖,只做到这一点是不够的,你必须按最高的道德标准要求自己。在本章的后面部分我们将会看到,社会上的人们用很多不同的标准对你进行判断,而能按最高的道德标准做事则需要不凡的技巧。
遵守诺言
违背诺言的后果不仅仅是降低信任程度,而是完全失去信任。听听这位公共汽车司机怎么谈信任吧。
我们当然不信任经理,为什么要信任他们呢?过去我们开车出发之前,汽车总是已经装满燃料,而且已有人做过安全检查。但现在他们说,我们必须自己完成这些事情。工会为这件事跟经理开了个会,经理出于礼貌地听了我们的意见。他说:“下星期三我会与你们联系。”但我们再也没从他那儿听到任何消息,已经过去三个星期了。现在我们仍然不能按时发车,因为我们得自己装燃料、自己做安全检查,受苦的是顾客。他们还说,又要减工资了。管理者们说这次减工资肯定是最后一次,但上两次减工资时他们也说肯定是最后一次。所以司机们都不信任管理层,这根本不足为奇。
如果说违背诺言是一种迅速破坏信任的方法,那么信守诺言则可以迅速地建立信任。如果你遇到一个生意上的熟人,在交谈过程中,你发现你有一篇报告或文章会令他感兴趣,于是你许诺说找出这篇文章并寄给他。第二天,你将文章送到他桌面上。行为虽然简单,但可以验证并强化你值得依赖的信誉。除非这位熟人非常了解你的为人,否则他看到文章时会觉得有点意外。为什么?因为在工作中,尽管信守诺言对于建立信任至关重要,但真正信守诺言的却并不多见。
如果你的同事说他们会在某个时间之前做完某件事,他们有多少次能信守诺言?100%信守诺言?不太可能。75%?50%?在人们很少遵守诺言的地方,总是无法准点开会,一个决定需要几个月才能作出,员工把大多数时间花在补救本该由其他人已经做完的事情上。
商业竞争的结果,特别是全球竞争的结果是人们对组织的期望值越来越高,各种需求越来越多。这对消费者来说很好,但对员工来说就没那么好了。员工要么得更努力地工作,要么得更巧妙地工作。不论你采取哪种方法,人们都会要求你做得更多。面对这些期望,员工很容易屈服,并说“我会尽最大努力”。这样你就承担得过多了,因为你不可能抽出更多时间去兑现诺言,只得放弃一些,于是你的可靠、值得信赖的声誉开始受到影响。
对此你无须感到太羞愧,组织也犯同样的错误。太平洋铁路公司的客户服务副总经理比尔·希尔伯兰特说:
我们不知道怎么样说“不”。消费者提出某种要求,我们通常会说“一定”,但对是否能完成这工作,却一点头绪都没有。
麻烦的是,组织一旦背上不可信赖的名声,顾客就将离他远去。这就是为什么铁路公司在20世纪80年代初期失去大量业务,而拱手让给公路货运公司的原因。卡车运输公司的价格并不便宜,速度也并不总是比别人快,但他们确实很值得信任。太平洋铁路公司只有重新获得值得信赖的名声之后,才能开始与公路货运公司竞争。
猜忌
违背诺言将产生猜忌。假设你答应同事在本周内给他一份报告。星期五过去了,到了星期一早上,你的同事面临着困难的选择:应该追着你要报告呢,还是指望你很快会拿给他?另外,你俩之间还可能会发生其他事,这取决于你和他之间的关系如何。他可能会因为你没给他报告而认为你觉得他不重要,或者你不信任他,不愿将报告交给他。
另外你有没有遇到过这样的情况:别人没有为你做某件事,你就想象出各种各样他没有信守诺言的原因,而事实只是他忘记了,或者可能是由于某种原因而“忘记”了。这些闹剧和随之而来的焦虑不安,其实只要信守诺言就完全可以避免。
了解自己的能力
第五章中我们看到,在把任务交给别人之前对其能力进行评估有多么重要。对自己也一样,同意承担一项任务之前,你需要评估一下自己的能力,你能完成吗?有时虽然有足够的能力,却没有足够的时间去完成。
做个时间日志
你知道自己一天能有多少收获吗?你是否总是承担太多工作,根本无法完成?如果是这样,你需要认真总结一下你是如何安排时间的。做个时间日志,准确记录每天从开始工作到结束工作,你是如何安排每个15分钟的。每天结束时,回顾一下你的时间安排,看看有什么收获。一周之后,你就会更清楚自己在特定时间内能做些什么。
行为正直(2)
如果有个同事急需一些只有你才能提供的资料,但你正为一个重要顾客忙得不可开交,你心里想应该这样回答:“我到周末才能给你资料。”但觉得如果这样说,同事会不高兴,所以你改为这样回答:“我会尽量今天把资料搞好。”虽然你知道这是不可能的。
使承诺具体化
我们要养成使诺言非常清晰具体的习惯。当你想说“我将尽力在这个星期完成”时,你应该站起来,改说“我将在下星期二前完成”,或者其他实际的诺言。诺言具体化对别人来说好处多多——他们能知道你到底何时能够做完;对你来说好处更多,因为它会给你带来更大的动力去准时完成任务。如果你确实不能在给定的时间内完成,你就应该说“不”。
如果你有足够的时间去完成任务,但你无法确定你是否有能力去完成,这时你需要对自己的能力有充分的认识,并努力提升能力。在后两章中,我们将会看到应该怎么做。
知道应该先做什么
紧急并且重要
和顾客谈论投诉很重要,而且很紧急。
重要但不紧急
培训和员工发展很重要,但并不紧急,如果推迟几天或者几个星期,通常都没什么问题。但是,如果是推迟了几个月或者是几年,一些非常重要的事情做不完,那么就会有问题。
紧急但不重要
组织活动中的大多数繁文缛节都属于这种情形,紧急但不重要。建立在权力基础上的组织倾向于做那些没有附加值的工作。
不紧急也不重要
这种类型的工作又叫“时间浪费者”。有些例子很明显,例如那些走进你办公室抱怨他们如何忙的人就是时间浪费者。也有不明显的时间浪费者:垃圾邮件;有些你觉得应该出席的会议,尽管不知道你对会议能贡献什么或是能从中得到什么;一些你浏览的商业杂志,尽管杂志中没什么重要的东西,但你还是想“万一”有呢。
你应该优先完成第1和第2类事——重要的事情。你特别需要抵挡住诱惑,不要把第2类重要但不紧急的事放到后面才做,而去忙于第3类紧急但不重要的事。
出现差错时,要迅速行动
我们回忆一下第六章中谈到的英特尔在奔腾芯片上的过失,并把它与上一章中强生处理扑热息痛药片事件作对比。高信任组织认识到,如果能够迅速有效地处理责任过失,不管这种过失真的发生了还是酝酿中的,那将是与顾客建立信赖关系的好机会。在《信誉》中,詹姆斯·寇济斯和巴里·普斯纳提出了处理错误的六步计划:
●承认个人有责任改善这些不足
●承认错误的确发生了
●为错误所带来的不便向顾客道歉
●立即做些力所能及的事,随后寻找弥补方案
●提供某些补偿来补救
●注意趁势而建立长期联系
不管你多么尽责,偶尔也会违背诺言。如果像英特尔那样直到被人发现,你的信誉将会毁于一旦;但如果像强生那样立即作出反应,你的声誉将会因此而提升。
假如说,你向同事许诺在当天把报告给他,但你却做不到,那么不要等期限过后让他来追要,应在期限到来之前就与他联系,承担责任,承认你不能按期完成,然后道歉,并重新设定期限。另外还要提供某种补偿来弥补过失,注意要建立长期联系。
你相信兑现诺言是可能的吗
信守诺言和违背诺言的人之间的主要区别不是他们的能力,而是他们的思想。使别人失望的人往往认为他们是环境的受害者。这一点从他们谈话的方式中就可以看出来。这些人通常使用以下短语:
●我不得不,没有选择
●他让我感到内疚
●只能笑笑并忍受
有些人有这样的基本信念:我们无法影响发生在身上的事,你只能接受它。如果你有这种信念,那么你会觉得很难信守诺言,因为总有一些事会冒出来,挡你的路。
另外一些人则只看到机会。他们过于积极地看待前景,深深感到应该把握自己的命运。他们觉得自己应该迎面而上,改变事物,把事情做得更好。
当然,这两种极端的观点都不完全正确。我们完全受控于外部事物,还是我们能完全控制所做的每件事,这两者都没法证实。
有时信念并非一定要得到证明,并非一定要理性。问题是,哪种信念更有用?如果你想被人信任,还想得到更多其他的东西,如商业上的成功,那就没必要再争论了。更有用的信念是相信我们对在生活中发生的事具有很大的影响力。如果这真能成为一种自我实现预言,那就更好了。
如果你想有积极对待生活的态度,那么有两个信念非常有帮助。第一个是:“我能选择我的感受。”
我能选择我的感受
对某些人来说,这句话太不可思议了。你肯定是应该怎么感觉就怎么想嘛,除此以外还能有什么呢?但是对另外一些人来说,对自己生活负责的一个重要方面就是在某些情况下选择自己的感受。
假设你把一次重要的商业演讲搞砸了,大多