信任创造绩效
选择合适的人
并不是任何人在任何情况下都能胜任工作：你可能会信任一个人能成为照顾你的孩子的保姆，但是你不信任他可以做你的会计，反之亦然。信任非常依赖特定的情况。因此，高信任组织并不欢迎所有人，他们根据特定的商业性质而选择值得信任的人。低信任组织往往选择了不合适的人并且用不正确的方法评估他们。一份调查指出，英国公司通过招聘能够选择到合适的人的比率仅仅比随便点名挑选出合适的人的比率高出3％。高信任组织花费很多时间和精力去确保他们的确选择了合适的人——无论他们是员工、供应商或者是商业合作伙伴。
在欢迎合适的人的同时，高信任组织会毫不留情地将不合适的人从组织中剔除。如果员工没有能力完成他们的工作，那么组织就不能为客户提供可靠的服务——这样就会将整个组织的信誉毁于一旦。
告诉他们数字分值
假设你正在地势非常艰险的地方进行探险。每天你会被清晰地告知你应该前进多少千米，你需要完成哪些科学实验。这次探险的装备很好，有很多资源。但是唯一的问题是，你不知道为什么要进行这次探险，也不清楚未来将会怎么样，现在进行到了哪一步。当你就这些问题询问探险队长的时候，他的回答是：“我不会告诉你，因为这是秘密，而且就算我告诉你了，你也不能理解。”这样会对你的工作热情产生什么样的影响？你会信任探险队长吗？
但是很多组织就像例子中的探险队那样运作。他们不会告诉员工公司完成目标的情况。虽然一般公司都有目标，但是它只是告诉你公司将来会怎么样，并没有告诉你，朝着这个方向努力，公司现在的进展情况如何。通过告诉他们数字分值，高信任组织会公开地告诉员工有怎样的进步。
使他们负责
在以权利关系为基础的组织中，人们必须不断地监督和检查。这样的方法除了会增加很多成本和极大地降低工作士气以外，还让人们分不清工作的轻重缓急。人们会发现迟到是比完不成工作更大的错误。遵从这样的信条，公司会发现很难给客户提供可靠的服务。所以在高信任组织中他们关心的是结果。如果你要求员工是可信和可靠的，你必须确保他们有足够的资源去完成工作，同时让他们为结果负责。
了解他们关心什么
如果你想信任别人可以完成某项工作，你得对他们愿意去做这项工作有信心。而如果希望他们有信心完成这项工作，他们必须相信你会公正地对待他们。但问题在于，对你而言是公正的，对他们而言并不一定是同样公正的。如果这样的情况发生，公司将会非常危险。
德国的大众汽车公司墨西哥普布罗（Pueblo）汽车厂曾就有关将工资提高20％的问题与工人谈判。厂方认为提高工资的同时对工作内容进行略微的调整很公平。但是他们错了，工人认为这样的改变是完全不公平的，而且他们不愿意用改变工作内容换取增加工资。后果是罢工给企业带来了3亿美元的损失。
保证公平关系的唯一方法是发现对方到底需要什么。在高信任组织中，公司高层花费很多的时间在做这些事——他们走出办公室去倾听员工、客户、供应商和合作伙伴关心的事情。
获得他人的信任
信任别人只是故事的一半。别人是否信任你？为了获得信任下面有四件事情是你需要做的：
●公平：果断地领导
●可靠：行为正直
●公开：及时反馈
●有能力：不断学习
果断地领导
你建立关系的基础是不是公正的，他们会通过你的行动来进行判断，而不只是你的言语。只是倾听他人的意见是不够的，你必须有所行动。在工作中人们往往根据一种行为作出判断，这就是他们决策的方式。大众公司在墨西哥采用了错误的决策方式，他们应该只和工会谈判，而没有必要和工人直接沟通。在高信任的关系中，通过正确的决策方式来使决策看起来很公正是重要的技巧。
工作中的信任（3）
行为正直
现在设想一下，如果你可以确信别人都是遵守承诺的，那么世界会是怎样的呢？如果一个帮你装修房屋的人说：“我会星期二到这里，并且在这个星期之内完成工作。”他说到并做到了；如果你的同事告诉你：“我会找到它的，并且会马上通知你。”她这样做了；如果和你说“明天你将会收到支票”的人履行了他的承诺；等等，那么这个世界应该是多么美好。如果个人、团队或者组织能够按照这样的方式运作，会获得很大的竞争优势。正直并不只是履行承诺的问题，它还代表了最高的伦理标准。
给予反馈
如果你希望别人相信你真的很公开和诚恳，只是与他们分享旧的信息是不够的。你得告诉他们你对他们的看法，或者更正确地说，你必须告诉他们你对他们行为的看法。这样非常直接的谈话在很多组织中是很少见的。在一些文化中，这样的行为被认为是不礼貌的和不能接受的。很多人都愿意更公开和透明，但是他们担心过于公开会伤害人与人之间的关系。高信任组织认为事实是相反的。给予诚恳的反馈可以提高以信任为基础的关系的质量——也就是告诉他们你们做得很好。
不断学习
在这个快速变化的世界中，有能力的人并不一直有能力。使自己保持有能力的状态的唯一方法是不断地学习。这是为什么高信任组织并不满足于传统的学习方式——例如培训课程的原因。他们狂热地寻求能使组织中的所有人每天都能学习和发展的机会。在《基业长青》中，杰里·波拉斯（JerryPorras）和詹姆斯·柯林斯（JamesCollins）发掘那些可以持续成功的美国公司的特质，不出意料，其中一个重要的特质就是不断学习去使工作做得更好。
从信任的角度，确定一个团队或者组织的信任水平的快速方法是询问他们的成员的看法。如果所有的人都说情况很好，你就应该觉得有问题。但是如果你听到的是他们做得很好，但是还可以改善，那么这个组织的信任水平很高的可能性就很大了。
作出明确的判断
在下表中你可以发现，八个不同的方面影响着信任的水平。那么如何评价你的公司的信任水平呢？
你的组织是高信任的组织吗
项目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任选择合适的人＇＇招聘员工时没有准备和非常仓促＇＇传统的招聘方法——需要几个小时的面试＇＇非常系统的招聘方法——通常在确定人选之前需要和应聘人接触12个小时告诉他们数字分值〖〗组织有目标指南——很多情况下是有讽刺意义的〖〗如果你询问：“组织的目标是什么？”组织每个人都能给出相同的答案〖〗组织的每个人都可以解释出公司作为一个整体如何衡量成功使他们负责〖〗组织中有很多的抱怨〖〗员工可以得到他们老板的授权去完成工作〖〗如果需要完成某一项工作，完成它的人知道组织会帮助他们完成续上表
项目〖〗低信任〖〗中等信任〖〗高信任了解他们关心什么〖〗从来看不到首席执行官〖〗首席执行官执行开放性的政策〖〗首席执行官经常在公司走动，与人交谈和倾听别人的意见果断地领导〖〗员工对大部分的决策方式表示不满〖〗当进行决策的时候，员工抱怨管理层“从来不听我们的”〖〗所有的员工都知道组织是如何进行决策的行为正直〖〗很随便，不履行承诺，伪善，曲解规则〖〗仅仅有一些进步，会议可以在规定的时间后的10分钟内开始〖〗每个承诺都可以履行；会议按时开始和结束；人们的行为有一贯性并合乎道德及时反馈〖〗在背后有很多议论，存在很多“办公室政治”〖〗大部分人对公司的评价体系满意〖〗人们可以从所有与他们一起工作的人那里得到经常性的反馈不断学习〖〗员工很少有培训和发展的机会〖〗有一些对员工的培训和发展〖〗花很多努力在对员工的培训和发展上
对应用的影响
大家都很清楚的一点是，即使你明白了如何创建一个高信任的组织后，也并不代表你已经有条件这样去做了。有三个方面会影响我们是否可以将上面的观点运用到实践中去。
●技能
●环境
●信念
技能
本书接下来的部分会讲述八个信任创造绩效的步骤。在每个章节当中，我们会分析你所需要的技能。例如，当你需要选择合适的人的时候，你需要有知道想从别人身上得到什么的技能，你还需要有设计正确的挑选程序的技能，你也需要倾听的技能，这样你才能运用你的程序去找到合适的人，也就是你可以信任的人。
当然，只是简单地读这本书并不会给你这些技能，你还必须在实践中练习。你想得到任何技能你都得练习，练习得越多，就越熟练。但是只是练习是不够的，你还得发现你的技能是否真的在提高。否则你就会像参加我的培训课程的一位经理人那样，他刚来的时候认为他可能什么都学不到。他对我说过：“你不可能教给我任何管理的东西，我已有40年的煤矿管理经验。”当课程开发出来之后，他发现他并没有40年的管理经验——他只有重复了40次的一年的管理经验。所以当你想把这本书中的观念运用到实际中去的时候，你必须有办法知道这些观念是否真的对你有用。有时答案很清楚，但有时并不清晰。如果你不清楚，就去听取那些你信任的人的意见。
工作中的信任（4）
环境
你是否有这样的经历，你在培训课程中学到了很多新的技能，但是却无法回去将它们用在你的工作中？即使你有了这些技能，也只有在工作环境适合的情况下才可以使用。我认为工作环境是指所有那些对我们的行为有影响的外来的因素——其他人、物质环境、组织的机制和结构。
体系和结构
组织的体系和结构是否会对信任的水平产生影响？千真万确！1970年，社会心理学家菲利普·辛巴度（PhilipZimbardo）在斯坦福大学心理学系的地下室建立了模拟的监狱。在那里有一些最普通的大学生，他们已经完成了一系列的心理测试。通过扔硬币的方法，学生随机地被分成为囚犯和看守。这个实验设计持续了两个星期。辛巴度这样写道：
六天之后我们不得不关闭了这个模拟的监狱。我们被我们所看到的景象吓怕了。让我们震惊的是我们看到的是一些男生（看守）像对待下贱的畜生那样对待另外的男生（囚犯），他们以残酷为乐。而另外一些男生（囚犯）则成了奴隶和失去人性的机器，他们只想着逃跑、个人的生存和对看守的仇恨。
无论这个实验还有什么其他的启示，它再次揭示了很多在组织中工作的人凭直觉就可以知道的道理——组织的机制和结构对在组织中工作的人的行为产生深刻的影响。低信任的错误的机制和结构甚至会强迫员工去做任何人都不会感兴趣的事情。当贝尔电话指示它的接线员用“祝您今天愉快”来结束他们和任何客户的谈话的时候，那些接到紧急电话的接线员会感到很不舒服。如果你现在是打电话叫救护车来接你严重受伤的女儿，