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针对传统矛盾冲突对策的不彻底性、消极看待和处理矛盾的方法，德国社会学家齐美尔提出的“渲泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论是很有借鉴意义的。齐美尔认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，有利于不同观点、情绪的渲泄，使对立情绪的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和和解决。正如食物中毒的病人，首先要洗胃，将体内的中毒食物排泄出来，否则，即使在体内服下解毒药品，其后果仍不堪想象。用辩证法的语言来说，调和不能解决矛盾，只能掩饰矛盾，只有斗争才能使矛盾得到解决。这里的解决就是指领导者要创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织得到稳定和有序的运行，这里的发泄渠道、途径和方式就称为“安全阀”。“安全阀”是从其他学科中移置来的术语，如水利工程专家在水库设计、施工中，为确保水库安全，都设“溢洪道”装置，当蓄水位达到一定高程时，多蓄的水便从“溢洪道”中自流出来；再如工业锅炉均设有“限压阀”，使炉内容器的压力控制在安全的系数内。无论是“溢洪道”，还是“限压阀”，是确保水库和锅炉正常运行的“安全阀”，没有“安全阀”后果则是不堪目睹的。
在国外，成功地运用渲泄和“安全阀”理论来认识、评价和解决矛盾和冲突的不乏其人。松下幸之助认为，身为最高领导者，要有可发牢骚的属下，不论是副总经理或秘书都可以，有这样的人是非常幸运的；无论多么伟大的人，如果牢骚没有地方发泄，就难免会感到郁闷，这么一来，就容易犯错。
□冲突与发泄：盛田昭夫的“公开提出意见”尝试
“日本的爱迪生”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式让下级表达自己的不满、发表批评意见、抒发自己的心声之于组织非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。在一次与中下级主管共进晚餐时发现一位小伙子心神不宁，于是鼓励他说出心中的话来，几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：“在我加入索尼公司以前，我认为这是家了不起的公司，也是唯一我想加入的公司。但是我的职位低下，我为上司某某先生卖命，但不是为索尼公司。我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事件，都必须由他决定。我对我在索尼公司的前途感到失望。”
盛田昭夫听了上述一番话后想到，公司里可能有许多员工都有类似的问题，而我们必须了解他们的困难。于是便开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位、各部门现有的职位空缺。目的在于让下属自己选择自己的上司，这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其它可能的工作机会。试着让员工能够每两年一次调动到相关的或新的工作单位，及早地为那些冲劲大而跃跃欲试的员工提供机会，让他们借着内部的调动，找到适合自己的工作。
盛田指出，这样做有双重好处：一是员工通常可以找到更满意的工作，同时人事部门也可因属下纷纷求动，而侦测出管理上潜伏的问题。对这样的主管，解决的办法是将他调到一个没有那么多部属的职务，这样问题通常就会迎刃而解。对此盛田昭夫深有感触地说：“我们从倾听员工心声中学到了许多。毕竟，不是只有管理者才有智慧的”。同时，盛田还在公司里鼓励大家“公开提出意见”，即使对自己的上司，不要怕因公开提出意见而发生冲突。他认为，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“公司犯错的风险才会减少”。
□冲突与发泄：处置抱怨的安全门——使对方多说话
美国著名学者代尔·卡耐基在谈到如何寻求他人的意见与自己一致与合作时指出：“多数人在要促成别人的意见同他们一致的时候，他们自己说话太多。……如果你不同意他，你或许会想去阻止，但不要这样，那样是危险的。当他还有许多意见急于要发表的时候，他不会注意你。所以要忍耐着并用一颗开放的心静听，要诚恳，鼓励他完全地发表他的意见。”为此，他提出“使对方多说话”——是处置抱怨的安全门。
“使对方多说话”作为沟通与渲泄的重要途径之一，而“开门政策”也可以说是这一途径的具体体现，“开门政策”是国际商用机器公司（IBM）的创始人沃森的经营哲学里的一个重要组成部分，直到今天，对它的全体职工仍在实行着，其主要作法就是董事长对于任何职工的投诉，依旧一一亲自倾听与答复。这就是我们常常提到的“IBM恳谈室”。尽管在对“开门政策”的评价上各有不同的主张，有人反对这种作法，认为这是耗费时日，大大加剧了领导者的工作负担，乃至干扰其正常的工作。但从IBM公司的实践中看，仍不失为其缓和组织冲突有所裨益的。这种作法仍有不少公司、组织加以仿效，并获得成功和作用，如在德尔塔航空公司和列维·斯特劳斯公司颇为盛行，并被称为“第五大自由”。
第五章团队激励与组织凝聚
一、激励手段和方法
□唤起下属的“危机感”
60年代末，加农采取多种经营，打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后获得成功十分畅销。但是好景不长，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，它又改制新型计算器上市，由于研制工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅，又遇到第一次石油危机的打击，加农出现巨额赤字，濒临倒闭的边缘。
如何挽求颓势？当时在董事会中名列最后的贺来提出：应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，振奋起背水一战的士气。这种危机感将创造出许多智慧，而平时是产生不了的。
加农采纳了他的建议，向全体职工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加强了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成为职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥职工的积极性，使加农在6年内走向世界。
居安思危，常胜不败
80年代初，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。当时正是通用公司冲破困境之后继续发展的时期，订货单不断增加，现金柜里已经装不下收进的钞票。面对这样好的形势，公司的领导们照理该舒口气，过上几天安稳日子了。
可是，史密斯却不敢有丝毫的放松。他清醒地认识到，象通用公司这样历史悠久的大企业，一旦满足于现状，停步不前，立刻便会被迅速前进的社会所淘汰。要坐稳世界第一的宝座，就必须不断改革，不断更新设备。为此，他励精图治，在通用公司内刮起新的改革飓风。
史密斯在通用公司内采取的行动，除了整顿机构，加强经营管理外，最主要的是收购别的企业，使通用公司的业务更加多样化。
为了加强通用公司的竞争能力。以便同日本汽车制造业决一雌雄，史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40万至50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。
□推出“怀抱炸弹”的忧患意识——日本“爱华”的成功秘诀
1964年，爱华公司生产出了日本第一台盒式磁带录音机，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式录相机时却跌了个大跟头，这种格式的录音机始终没有流行起来。80年代中期的日元升值几乎断送了这家公司。1986年，爱华公司销售额为412亿美元，亏损5800万美元。但是，1994财政年度，爱华公司的总销售额增长了25％，达到创记录的29亿美元；净盈利跃升32％，达到6900万美元。短短的几年时间，爱华公司由一个濒临倒闭的生产消费电了产品的企业变成了年收入近30亿美元的成功典范，其中的奥秘就在于“怀抱炸弹”的经营意识。爱华公司时时刻刻都具有一种危机感、紧迫感，往往利用“短、平、快”的战术先发制人、出奇制胜。爱华公司总经理卵木肇的经验之谈正是该公司利用危机管理取得成功的秘诀，这些都是一些显而易见的道理，但却不是人人都能使之落实于行动之中。
1“如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位”
1986年，正是爱华公司最不景气的时候，卵木从索尼公司到了爱华公司（索尼拥有爱华公开上市股份的507％，他采取的第一个步骤就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，将另一家工厂作为独立的子公司分离出来，将生产从日本北部转移到了爱华设在新加坡的工厂，同时在马来西亚开设了一家新工厂。这些地方的工资分别是日本工资水平的65％和100％左右。这种做法，大大降低了爱华产品的成本，增强了同其它产品的竞争能力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手甚至连想都没想过也要这样做。
日本以外的工厂迅速生产出型号略有改进的各种早已流行的产品。1987年，爱华在新加坡批量生产出了85万个索尼“Walkman”（随身听）的仿制品（竞争对手称之为“个人立体声收录机”）。它的设计比索尼、夏普及其他对手的产品更简单、更结实，价格也低，在日本，零售价仅为67美元，比同型号的其他公司的产品便宜25％到65％。
预计1996年爱华公司在全世界销售的个人立体声收录机将达到1100万台以上，仅次于索尼公司。爱华公司的其他产品，如便携式激光唱机和小型彩电，也都取得了类似的成功。
1990年，爱华公司海外分部生产量占生产总量的比例为48％，到了1995年，这个比例增加到90％左右。如今，爱华公司雇用的马来西亚人比日本人还多。
2“如果你改善产品，你会干得更好”
爱华公司并不满足于已取得的成绩。1991年，卵木开始进行所谓小型组件立体声系统的生产。该系统现在已成为爱华公司最成功的产品，而且售价仅为418美元，比当时日本市面上性能相似、大小一样的立体声唱机便宜一半。如今，爱华公司在迅速发展的小型组件市场上居领先地位，拥有全世界大约30％的市场份额，在小型系统只是最近才开始风行的美国�