12小时mba教程- 第19节

使用一些　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　自　发　　　　　　　　　　　　　　发　的　愿　

威胁和惩　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　的愿望，　　　　　　　　　　　　　　　望，促使　

罚手段，　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　促　使　他　　　　　　　　　　　　　　他（她）　自　

　以达到使　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（她　）　自　　　　　　　　　　　　己提高工　

他们生产　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　己　提　高　　　　　　　　　　　　　　作效率　

出更多产　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工　作　效　

品的目的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　率　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中性的Z　理论　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图4—2　管理风格　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　外向型的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　内向型的　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（Extraverte　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（Introverte　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　感觉型的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　直觉型的　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（Sensing　）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（Intuitive）　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　思考型的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　情感型的　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（Thinking）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（Feeling）　



　　　　　　　　　　　　　　　　　　判断型的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理解型的　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（Judging）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（Perceiving　


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　　　　　　　　　　　　　　　　4—3　迈尔斯—布里格斯个性类型目录　



　　　　　这种分类有助于人们通过自我检测，了解自己的个性特征，以及与这些　

特征相关的优点和弱点。下面的情况或许是事实：个性类型相同或者相似的　

人，与个性类型不同的人相比起来，关系更为融洽。而关系融洽并且能否在　

一起有效地工作，则又是另外一回事。事实上，不同类型的人互补，可能会　

对工作有利。　

　　　　　MBTI　鼓励不同类型的人彼此理解，从而在一起更有效率地工作。对　MBT］　

持批评态度的人认为，做一个测试就将个人框定为某种类型的人，其结果仅　

仅是依据心理形象而定，这样会使测试者丧失各种可能的工作机会。（由于这　

个理由，批评者们认为，　

　　　　　BMTI　不应被管理者作为评价的工具，而只是个人通过测试提高自信心的　

方法。还有人坚持认为，由于MBTI　是根据个人的自我报告来进行评价的，缺　

乏客观性，或者有偏见，这就可能使试验归于失败。不过，参与者如果没有　

受到什么暗示，就有可能使得到的结论合理化。一个非常有意义和有争论的　

推断是：个体的个性在决定群体的成就中只发挥很小的作用。　

　　　　　在MBTI　出现的同时，乔治·S　·奥迪阿尼（George　S。　Odiorne）提出了目　

标管理法，并进入了广泛的运用阶段。目标管理为计划提供了一个框架，在　

此框架中，规定了在某一特定的时间内所要完成的任务和应达到的目标。从　

理论上来说，管理者与下属共同讨论并决定在下一个经营时期，下属应完成　

的任务和所要达到的目标。因此目标管理表面上提供了取得意见一致的机　

会，以及由此形成包括落实责任在内的文件的机会。　

　　　　　然而实际上，目标管理常常被滥用。例如，管理者也许迎合或者威胁下　

属，去　“完成”不合理的或不可能达到的任务或目标，或者是下属不愿意执　

行或实现的任务或目标。此外，超出下属的控制之外，妨碍下属去顺利完成　

任务的环境和条件因素，并没有被考虑到工作成绩评价中来。　

　　　　　另外，更多的麻烦是，对目标管理中某些隐含部分不适当的解释，给评　

价下属的工作绩效带来了极大的困难。例如目标管理可能会提出诸如　“你愿　

意提高哪一种技能？”这样无关紧要的问题。在评价工作绩效时，管理者可　

能声称下属缺乏某种技能等而做出对其不公正的评价。迫使下属无可奈何地　

承认他的失败。由于这些原因，滥用目标管理已被称为可怕的管理　

（Managemcnt　ByTerror，MBT）。　

　　　　　值得一提的是：有的公司已经开始使用“颠倒评价”的工作绩效评价法。　

这种方法实质上，就是由雇员来评价他们的老板（当然，要确保秘密）。这种　

方法同参与管理的方式是一致的。这种方式除了提供自下而上的信息反馈之　

外，员工有了说话的机会增多和拥有更大权力的感觉。　



　　　　　系统管理时期（1980年—）　

　　　　　系统管理时期几乎与主题为　“全面质量管理”的时期相一致。“全面质　

量管理”的理论基石包括持续改进，制定长期目标，授与雇员权力，利用团　

队精神等方法。　

　　　　　那些杰出的　“全面质量管理”（IOM）的权威们，虽然在　“怎样完成工作”　

的方式上观点有所不同，但他们都一致地认为：“第一次就做好”（do　it　right　


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the　first　time），并且满足甚至超过顾客的期望是必需的。“第一次就做好”　

同以顾客为中心是一致的，除了这一事实之外，纠正或消除缺陷所花的费用，　

同事先就避免缺陷所花的费用相比，前者比后者要大得多。全面质量管理权　

威菲利普·克劳斯比（Philip　Crosby）认为，纠正或消除缺陷所花的费用约占　

总收入的四分之一。　

　　　　　　“水平比较法”（benchmarking）是全面质量管理中广泛使用的一个概　

念。它鼓励管理者去观察其他组织同行的做法，并从中学到改善自己组织绩　

效的方法。人们也许会说，竞争者不可能同其竞争对手共享这些方法，然而　

在集团内或者不相关的行业却是可能的。你向同行要求获得信息，也应该为　

你的同行提供相类似的信息。这是规矩。　

　　　　　与全面质量管理相关的一个经常出现的现象是缩短生产周期。在生产过　

程中，通过减少失误和返工时间，一批产品就能更快地生产出来，更早地投　

入市场。与此相同的是，要强调任务的价值或者效用，为了实现这一目的，　

据说摩托罗拉（Motorola）公司的一位质量专家就在他的语音信箱上留言道：　

　“如果你所说的能够增加你或我的价值，就请留言；如果不是，现在就请挂　

断电话！”　

　　　　　日本制造业的巨大成功，在很大程度上应归功于全面质量管理方面的努　

力。　“全面质量管理”是早年由美国人爱德华兹·戴明（W。　Edwords　Deming）　

介绍到日本的。美国在这方面的表现相对不佳。我们知道，事实上，戴明在　

日本受到日本人如此的尊敬，以致于40　多年前日本科技联盟（the　Japanese　

Union　of　Scientists　and　Engineers）设立了以他的名字命名的、最有声望　

的国家质量控制奖：戴明奖，以表示对他的尊重。此外，只有获得戴明奖的　

人，才有资格入选此后　30　年设立的日本质量控制奖（The　Japan　Quality　

Control　Award）。戴明（1994年去世——译者注）拒绝与没能很好地学习他的　

方法的经理们合作。戴明的主要观点是：　

　　　　　■赶走恐惧感　

　　　　　■摆脱数字式的目标（如定额）　

　　　　　■在职培训　

　　　　　■淡化短期利润　

　　　　　过了　10年左右，菲利普，克劳斯比（Philip　Crosby）在质量控制中推广　

　“无缺陷”（Zero　defects）方法。这种方法是把百分之百的无缺陷作为目标。　

克劳斯比认为：建立　“可以接受”的缺陷水平，必然会导致自我满足于这一　

水平的结果。如果员工知道在某一缺陷水平上是　“可行”的话，他们就会把　

这一缺陷水平作为　“标准”。当然，这个标准只是次优的。　

　　　　　关于克劳斯比有这样一个故事：在出席他女儿的豪华婚礼时，　

　　　　　即使只是一杯贺酒他也没有喝。他解释说：　“无缺陷”。因为当时他正　

在节食，如果在一个特殊的场合就犯戒，会造成无缺陷上的小错误。　需要说　

明的是，无缺陷还涉及到一个跨文化的理念。迄今为止，它可以用作一种“推　

销观点”让顾客接受。在某些文化中，无缺陷是异化的概念，与人们认为人　

的身上存在着缺点的信仰不同。　

　　　　　所以，具有讽刺意味的是，无缺陷方针使组织在更好地满足顾客要求的　

同时，与顾客的交流却不像预期的那样成功。　

　　　　　与戴明同时代的约瑟夫·朱兰（Joseph　Juran）把　“顾客”这一概念扩展　

到企业实体内部，例如相互协作的工作之间。在生产线上，当工人A　传递给　


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工人B　一件未完工的产品时，工人B　就成为工人A　的　“顾客”。实际上，组　

织内任何一个接受帮助和服务的人，都可以把别人看成是　“顾客”。朱兰强　

调了解决问题小组和　“头脑风暴”小组的作用和价值。与戴明不同的是，朱　

兰认为，恐惧能产生积极的激励效果。　

　　　　　　在　1981年，威廉·奥奇（William　Ouchi）提出了Z　理论的概念，它融合　

了美国和日本的管理风格（这也许是前面所述的X　理论和Y　理论的混和物）。　

他所提出的Z　理论，包括各层次的管理人员和所有工人进行质量控制活动，　

理解组织目标，减少分工和利润分配方面的内容。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　二、管理有效性的组成要素　



　　　　　　要想概括有效管理的组成要紊有一定困难，因为许多必要技能是　“软”　

的、主观的，并且难以评价。这些要素包括领导、激励、做人的技能、行政　

管理技能和战略技能。　



　　　　　领导　

管理者至少是能够行使职权的人。从理想状态看，下属跟随管理人员的指导　

做事，是因为管理人员人格的完美和职业上的成功，而不仅是外在的官衔。　

从这个意义上来说，最优秀的管理人员靠榜样来领导，要为他的下属提供示　

范。让下属在想到　“我为他而工作”，或者“我和他一起共事”时，一种特　

殊的感觉就会涌上心头。下属由衷地尊敬、佩服他们的上级，以致于当他们　

完成了极漂亮的工作，但只有一点不足时，他们也会立刻想到对他们的上级　

会有什么影响（当然绝大多数雇员关注的只是个人的利益）。　



　　　　　激励　

　　　　　最优秀的管理人员深知：下属的工作动力来自什么，然后设法激励他们，　

使下属尽可能地提高工作效率（参阅图4—1，关于马斯洛的需要层次论）。这　

就要求管理人员在不同的时间、场合，对不同的员工采用不同的管理方式。　

因此，管理人员参与决策、员上培训和能力开发就显得日益重要起来。能力　

开发对于企业的持续发展来说是必要的，甚至可以成为员工再就业时的条件　

或权利。具有讽刺意味的是，管理人员由于担心下属学多了