12小时mba教程- 第24节

　　　　　a=乐观估计值；　

　　　　　b=现实估计值；　

　　　　　c=悲观估计值。　



　　　　　　　作业（工序）　　　　　　　　　　　　　乐观估计值　　　　　　　　　　　　　现实估计值　　　　　　　　　　　　　悲观估计值　

　　　　　　A　预测需求　　　　　　　　　　　　　　　　1个月　　　　　　　　　　　　　　　　2个月　　　　　　　　　　　　　　4　个月　

　　　　　　B　规划设计　　　　　　　　　　　　　　　　3个月　　　　　　　　　　　　　　　　5个月　　　　　　　　　　　　　　6个月　

　　　　　　C　选择设备　　　　　　　　　　　　　　　　2个月　　　　　　　　　　　　　　　44　个月　　　　　　　　　　　　　6个月　

　　　　　　D　建造　　　　　　　　　　　　　　　　　　5个月　　　　　　　　　　　　　　　　7个月　　　　　　　　　　　　　　9个月　

　　　　　　E　安装　　　　　　　　　　　　　　　　　　1个月　　　　　　　　　　　　　　　　3个月　　　　　　　　　　　　　　4　个月　

　　　　　　F　调试　　　　　　　　　　　　　　　　　1/2个月　　　　　　　　　　　　　　　1个月　　　　　　　　　　　　　21/2个月　



计算过程如下：　


…　Page　124…

　　　　　　　　　　　　1＋　4　￥　2　＋　4　　　13　　　　1　

　　　　　　　　　　A：　　　　　　　　　　　　=　　　　=　2　

　　　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　6　　　　　6　

　　　　　　　　　　　　3　＋　4　￥　5　＋　6　29　　　　　5　

　　　　　　　　　　B：　　　　　　　　　　　　=　　　　=　4　

　　　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　6　　　　　6　

　　　　　　　　　　　　2　＋　4　￥　5　＋　6　ê　23　　　　5^　

　　　　　　　　　　C：　　　　　　　　　　　　=　á　　　　=　3　　？：不算在内　

　　　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　E　　6　　　　6ˉ　



　　　　　　　　　　　　5　＋　7　￥　4　＋　9　　42　

　　　　　　　　　　D：　　　　　　　　　　　　　=　　　　=　7　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　6　

　　　　　　　　　　　　1＋　4　￥　3　＋　4　　17　　　　　5　

　　　　　　　　　　E：　　　　　　　　　　　　=　　　　=　2　

　　　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　6　　　　　6　

　　　　　　　　　　　　　1　　　　　　　　　　1　

　　　　　　　　　　　　　　＋　4　￥　1＋　1　

　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　2　　　6　

　　　　　　　　　　F：　　　　　　　　　　　　　　=　　　=　1　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　6　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　5　

　　　　　　　　　　A　＋　B　＋　D　＋　E　＋　F　=　17　　（个月）　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　6　



　　　　　我们累计各部分作业A、B、D、E和　F　的关键线路所需时间，完成该建设　

　　　　　　　　　　　　　　　5　

项目就需要　17　　个月。　

　　　　　　　　　　　　　　　6　

参阅关键线路法所提供的例子；是为了说明其应用，我们使用随意给定的全　

部数字（见表5—4　及计算过程），就可以利用这个公式计算山每项作业完成所　

需的时间。通过加总构成关键线路上（注意：线路C　并不是关键线路）每项作　

业所需的时间。由此就可以估计出完成整个工程建设所需要的时间。　


…　Page　125…

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　六、帕累托原理：80/20　规则　



　　　　　著名的经济学家弗尔菲雷德·帕累托（Vilfredo　Pareto）的业余爱好是种　

植花草。他在花园里工作时观察到：大约有占总产量30％的豆角，是在占总　

面积约20％的土地上收获的。他把这一现象进行抽象化，就可以应用到人力　

资源和质量控制（全面质量管理）等经营管理中去。例如，根据80/20规则，　

工人相对较小的差错（即就是投入），能够导致相当大量不良品的严重缺陷（也　

就是产出）。市场上的商人们，也广泛地应用80/20规则来解决经营问题。例　

如一个公司用相对少的销售人员，可以实现销售额占其总销售额的很大比　

重。又如，在一个公司的某一生产线上，产量相对少的产品所实现的利润，　

可以占到整个公司利润总额的绝大部分　


…　Page　126…

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　七、排队论：缩短等待时间的技术　



　　　　　这个理论常用于解决顾客（我们所服务的每一个人）在接受服务之前，等　

候（排成一条线或站成一列队）的时间最少等问题。银行经理可以利用排队论　

模型，高效率地配置人力资源（即柜台营业员），以保证希望得到服务的顾客　

们等候服务的时间最少。负责设备管理的经理，也可以在编制大型建筑物中　

控制多台电梯的计算机系统的程序时，利用排队论模型，测算出一台电梯的　

平均等候时间，并且使这一等候时间最少。　

　　　　　没有一个唯一的排队论公式。然而每一个公式均是建立在过去经验的基　

础上。换句话说就是这些公式要解决：希望接受服务的顾客人数（这些顾客站　

成一个列队等候服务），在给定的时点上，能够得到及时的服务；以及当队列　

的规模相当大时，不能提供及时服务的可能性。缩短等候时间就意味着增加　

成本，因此，这就需要权衡：增加的成本与由于服务跟不上而失掉潜在的顾　

客所导致的收入额减少，谁大谁小。　

　　　　　据说沃特·迪斯尼（Wdlt　Disiley）游乐场，就是根据排队论来设计，并　

运行得最完美的设施。当迪斯尼的工作（技术）人员秘密使用排队论原理的同　

时，人们也普遍接受了如下一些基本的排队论管理原则：　

　　　　　■制定一最长的等候时间标准（迪斯尼为　15分钟）。　

　　　　　■使等候的顾客　“分心”。迪斯尼游乐场的管理者知道：在等候时，如　

果顾客处于娱乐之中，那么0　对他们来说，等候的时间就不是那么长了（我最　

近考察了一个极受欢迎的餐馆，在我们到达之前，就有　10多个人正在等候用　

餐；我们便做好了至少等候一刻钟的准备。这时精明的经理迅速吩咐女服务　

员给这些正在等候的顾客倒咖啡）。　

　　　　　■隐藏队列。如果潜在的顾客们观察到队列的规模，他们就会发现有可　

能要等待较长时间，进而决定不再排队，而去接受其他的服务。最好的措施　

就是想办法　“隐藏”队列，或者转移排队人的注意力。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　八、随机抽样模拟法　



　　　　　我们将在本书第6　章统计学的讨论中，强调随机现象在民意测验或试验　

中的重要性。为此，蒙特·卡洛（Monte　Carlo）发明的随机抽样模拟法，是一　

种广泛应用于随机抽样的技术方法。这牵涉到数学公式的使用，并且一般都　

是由计算机来操作的。样本中的随机性，同试验结果的可靠性是相联系的。　

蒙特·卡洛的这项技术，广泛应用于科学技术、军事战略和其他许多社会科　

学领域，包括经营计划（例如预测价格）。应用蒙特·卡洛的模拟法，有助于　

预测事件发生的可能性。因此，质量管理专家应用它来及时识别机器可能发　

牛的故障情况，因而这种方法受到人们的普遍欢迎。例如人们告诉我，美国　

邮政服务公司（The　U。　S。PosTa1　Service，USPS），在光学字符识别器零件和　

其他类型的设备上，就使用了类似方法，对可能出现的故障进行预报。在建　

立了一套预测维修计划以后，美同邮政服务公司就能够在零件失效之前将它　

替换掉，因此保持了整个工作过程的畅通尤肌（注意：蒙特·卡洛模拟法的批　

评者断言，这种方法常常会产生非随机数字。尽管出现这种非随机数字的概　

率很小，但是它仍会产生不正确的结果）。　


…　Page　128…

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　九、准时生产制　



　　　　　这种管理方法是由日本丰田（Toyotil）汽车公司的大野耐一首先提出来　

的，用于将生产过程中的存货准确及时地输送到组装线上，以避免库存积压，　

占用资金，物流不通畅的现象发生。借助于这种方法所产生的利益包括：提　

高现金流量（降低了存货水平的结果）和质量控制水平（发现和弥补前一生产　

工序缺陷的结果）。根据存货的易腐烂性，这种方法很适合于食品加工业。　

　　　　　然而，其他领域也相当成功地利用了准时生产制（JIT）。例如，比尼顿　

（Benetton）服装连锁店声称：他们将准时制的管理方法做了一些变通加以应　

用。该公司在生产衬衫时并未立即对布料进行染色，直到订购者表示了对颜　

色的偏好后才染色，这样的染色就满足了客户的需求。　

　　　　　一些JIT　的批评者，尽管承认该方法在理论上可能获得的效益，但他们　

认为，在实际生产经营过程中，需要保持一定的库存量，以应付频繁的、小　

规模的需求（在这里，规模经济的观点不太可能被接受）。所以他们认为，这　

种方法不仅会导致定货和运输费用的增加，还导致了整个生产作业系统变得　

复杂繁重，因为它需要更多的人力等。　


…　Page　129…

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　十、经济订购批量和再订货点　



　　　　　经济订购批量（Economics　Order　Quantity，　EOO）和再订货点（Reorder　

Point，　ROP）的公式，分别用于确定每次订货的最低成本和重新订货的最佳　

时点。然而实际上，两个公式在应用上受到了很大的限制，这是因为在应用　

时有一个前提：我们要能预测需求量和相应的准确时间。而不幸的是，我们　

一般做不到这一点（也许你会说：经济订购批量和再订货点与准时生产制相冲　

突）。　

　　　　　此外，低估顾客需求量的结果（与存货需求相一致），就可能要求经理使　

用　“以防万一”的方法（just…in…case）：这种方　“法是为了满足额外的需求　

而提供超过预测量的商品数量。　

　　　　　很清楚，我们考察准时生产制。经济订购批量和再订货点的目的，在于　

强调对于一个经营单位来说，规模经济这一基本原理是相当重要的。这些方　

法普遍地同成本相联系。准时生产制对产品生产（劳务服务）的质量管理方面　

很有效，但对流通业则失效；与之相反，经济订购批量和再订货点，在购买　

方面有效，而在质量管理方面则是低效的。　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　十一、作业管理自我检测题　



　　　　　1。在提高规模经济效益方面，我是否尽力而为了？有时为什么我会故意　

地不想提高规模经济效益呢？　

　　　　　2。我能够很快地算出我的项目的保本点吗？　

　　　　　3。为了使成本一效益的对比更有利，我知道在什么情况下使用某台机器　

而不使用另外一台吗？　

　　　　　4。我能编制出一个利用产品和加工设备的最忧方案吗？　

　　　　　5。我能否做到使内部顾客和外部顾客的等待时间最少呢？　

　　　　　6。我能够在减少存货的同时提高产品质量吗”　


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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　十二、推荐书目　



＇1＇Cook，Thomas　M，Con1emporary　Operations　Management（Englewood　

　　　　Cliffs；　NJ：　Prentice　Hall；1980）。　

＇2＇　Drucker，Peter　F。，An　Introductory　View　of　manageme1it（New　

　　　　Yolk：Harper's　C0llge　Press，1977）。　


…　Page　132…

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　十三、有关的组织机构和资源　



1。OPcrations　Management　Education　and　Research　Foundation　

　　　P。　0。　Box　83591　

　　　　Richardson；TX　75