现在，我们的企业员工流动率很高，如何认识员工的忠诚感，如何使员工更加忠诚于企业，是不少企业领导者希望解决而又不得要领的一个问题。
目前，企业员工忠诚度降低主要表现在：
跳槽频繁，流动加剧；
缺乏主动，责任心差；
多种兼职，副业为主；
出卖情报，收受回扣。
企业员工忠诚度滑坡的原因是多方面的，有些企业经营状况不佳，员工看不到美好的前景；有些企业老总急功近利，使员工得不到应有的报酬；有的企业盲目套用国外的企业管理办法，使员工感觉不到应有的尊重，心理上产生极大的反感；有的企业内部管理体系不够严密，给员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会。诸如此类，无一不是导致员工不忠的消极因素。企业领导者对此应当有充分的认识，要理解员工、反省自己，要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境。
在人的一生当中，工作这段时间是成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。因此，员工自然对企业有了一种期望以及对企业评判的权利。从这方面说，企业也应当重视提高员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚。
提高员工满意度，建立员工忠诚，体现在许多方面，其中主要体现在以下方面：
首先，创造公平竞争的企业环境，是提高员工满意度的重要方面。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考评、报酬、晋升机会、辞退以及离职等等。公平可使员工踏实地工作，相信付出多少就会有多少回报，使员工满意，能够心无杂念地专心工作。
松下公司的做法很值得借鉴。松下公司人力资源管理的重点推行资格制和招聘制，这大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
其次，创建自由开放的企业氛围也是提高员工满意度的重要方面。现代社会中，人们对于自由的渴望越来越强烈，员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予足够的支持与信任及丰富的工作生活内容，同时能在企业里自由平等地沟通。所以，企业必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥出来。
韩国三星集团的老板李秉哲在“三星商会”开业不久，大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。
企业还应该营造一个自由、平等、开放的沟通系统，以促进员工间的关系融洽，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。
在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行了“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
另外，现在比较注重情感管理，就是提倡关爱员工。一个关爱员工的企业必将使员工的满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。这表现在很多方面，如重视员工的身心健康、注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上进行一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。
“会哭的孩子有奶吃。”这一谚语描述了某些公司的境况。不满意的员工，特别是那些像他们的管理者说出不满的人，常常得到过分的关注。他们可能得到更多的沟通、优惠的任务分配、较轻的工作负荷，或更新的机器设备。但请注意，这里最大的讽刺是，当管理者经过不懈的努力，减少了某些员工的不满时，可能同时增加了很多其他人的不满，因为他们认为这种“特殊”待遇是不公平的，这使管理者处在了左右为难的境地。如果管理者努力降低一些员工的不满，他们将冒着提高其他员工不满的风险。但如果他们忽视了少数员工中出现的不满，这种不满会变得越发强烈，无论如何都会波及到其他人。你有什么建议呢？
７．激发员工潜能
古人云：凡举大事者，必以人为本。在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力。传统组织最初的设计是为了满足马斯洛“人的需求层次”的前三个层次：生理、安全和社交需求。在新经济时代，员工的生活水平、受教育程度越来越高，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为“精神层面的工作观”，过去只强调让组织更有效率的管理方法显得不合时宜。组织应更了解人，包括人的创造力、潜能，把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，真正体现以人为本的思想。对人的管理不仅仅是关心人，激励人的积极性，而是开发人的潜在能力，而非用制度控制迫使人勤奋工作。事实上，在走向精细化管理的整个过程中，要把开发人力资源、激发每个员工的工作热情放在首位。
每个人都是一座活火山，每个人身上都隐藏着一股惊人的智慧和潜能，只要善加利用就可获得意想不到的效果，只是我们多半忽略了自身拥有这样一股潜藏的力量而已。如果企业以人为本，开发激励每个人的潜能，把个人的智慧和潜能转化为组织的智慧与潜能，企业就能不断创新，不断铸造辉煌。丰田是在比美国对手的生产率低９０％的基础上与之竞争的，当时技术落后，资金也匮乏，惟一具有的优势就是员工的能动性和献身精神。丰田公司通过提高员工的地位，使他们由机器的附庸变为主人，通过在企业中培植起彼此信任、相互尊重、团结协作的精神，充分发挥员工们的智慧和创造才能，克服了技术与资金上的劣势，创造了竞争优势。
在国外的成功企业尤其是高科技企业中，早已广泛实行了“以人为本”的管理模式。这些企业不仅给予人才优厚的物质待遇，更重要的是给了他们一个宽松的创业、创新的环境。
美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出了员工从进入公司开始一级一级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。
企业管理中细节的宝贵价值在于它是创造性的、独一无二的。不少人可能有体会，在谈及企业管理方面的事时，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则，而是一个个管理细节、鲜活的事例。比如在微软、西门子等公司，为了防止员工拷贝公司的资料，他们大部分员工的电脑都没有安装软驱和移动硬盘接口，这是跨国公司的普遍作法。而且，ＩＢＭ公司规定每个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格记录下来。
在知识经济时代，员工结构呈知识化趋势，有能力的员工往往个性极强。用从细节入手的方法影响和规范员工的思想、情绪、行为，使管理工作适应员工，这是人性管理的策略，也是向传统管理的一种挑战。俗话说：铁打铁，越打越服帖。推行细节管理，实际上就是一种文化管理。如今时代变化太快，挖掘人的潜能，调动人的积极性，得在细节上做文章。反思前车之鉴，我们在教训、经验中找到了解题的方法，找到了成功的钥匙：以人为本，细节管理，培植忠诚员工。
再譬如，经理人员晋升应当通过考试这道程序，这也是不少管理学著作经常提及的，即所谓相马不如赛马。但每一家企业出什么样的考题，就是细节问题了。有谁会想到，通用电气公司出的考试题既非来自经济学典籍，也不是来自晦涩难懂的经营理论专著，而是把文学家莎士比亚搬将出来，要那些竞争高级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”。
说开了你会发现，这个细节处置大有深意，它考察的是管理人员的心理素质，包括体察社会心理的能力。出题者想的是：作为企业的高级管理人员，如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理都不得而知，又怎样去理解和面对公司内部成千上万的雇员的心理呢？如果理解不了雇员的心理，又何谈“以人为本”的管理呢？而我们知道，当代管理学特别强调的便是“以人为本”，韦尔奇本人也正是一位实践“以人为本”管理理念的行家。他的名言是：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
实践证明，以人为本、细节管理体现了一种杠杆力的理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置，它比简单地灌输、冰冷的制度、喋喋不休的说教更易打动人、感染人、折服人，更能调动人的创造力、积极性和责任感。借用阿基米德的话说，给我们一支足够长的杠杆和一个恰当的支点，我们就可以撬动整个地球。以人为本就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的基本出发点。企业的一切生产经营活动都是人所从事的，企业的兴旺发达，归根到底要维系到广大员工身上。企业只有对员工尊重、关怀、理解、信任，才能充分挖掘员工的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富。而我国某些企业经营者误以为一个企业经营的好坏全在经营者个人，把“以人为本”变成“以我为本”，高高在上，以我为尊，长此下去，势必导致企业的发展停滞不前，甚至出现经营性亏损。
日本东芝株式会社认为，要尊重人就应该委以重任，谁拿得起一百斤，就交给谁一百二十斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行“内部招聘”，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。
很多企业都主张建立“以人为本”，而我国的联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：
（１）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。
（２）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。