（４）检查工作时要多问问题，细心听取回答，如若发现问题，及时采取措施解决，并在事后做重新检查。有时，企业为了有效实施监督检查，有必要添置监测仪器设备，包括质量检验、计量、误差检定、校准、化验、分析、现场记录、传感器、报警、通信、屏幕显示、摄录像等设备。不同规模的企业可以视具体情况配置相应的设备。
案例
麦当劳的检查制度
麦当劳现在已成为世界上最大的食品公司，麦当劳快餐店遍布世界大多数地区。麦当劳的创始人克劳克针对市场上的汉堡包质量差、供应顾客的速度慢，以及服务态度不好、卫生条件差、餐厅气氛嘈杂的实际情况，结合餐饮业的行业特点，提出了以服务取胜的信念。
麦当劳的服务信念具体表现为“Ｑ”、“Ｓ”、“Ｃ”和“Ｖ”四个服务原则，Ｑ代表质量（Ｑｕａｌｉｔｖ），Ｓ代表服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ），Ｃ代表清洁（Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ），Ｖ代表价值（Ｖａｌｕｅ）。正是这个著名的服务信念创造了麦当劳的辉煌。
麦当劳高质量的服务是如何得到保证的呢？靠的就是公司严格的检查制度。麦当劳建立了一整套严密的质量检查体系，正是该检查体系保证了麦当劳的核心竞争力。
为了保证服务质量，麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对公司产生信赖。总部检查制度麦当劳体系中有三项检查制度。
第一项是常规性的月度考评；
第二项是公司总部的监察；
第三项是抽查制度，每年在选定的餐馆进行一次。
麦当劳为保证《麦当劳手册》的执行，每年都要依靠《指导手册》和《工作检查表》，对手册的执行情况进行检查。《指导手册》并不只是一种书面规定，而是实现“质量、服务、清洁、价值”标准的工具。它以麦当劳餐馆的实际操作为基础，通过归纳和加工，使之成为具有实用价值的效率手册。它的内容是回答下列问题的：
第一，什么是质量、服务、清洁？
第二，应当达到什么标准？
第三，应当如何达到这些标准？
而麦当劳的（工作检查表）有五种：
第一种食品制作检查表；
第二种柜台工作检查表；
第三种管理巡视检查报告；
第四种全面营运评价表；
第五种每月例行考核表。
通过有效的检查，麦当劳对加盟者的手册执行情况进行了有效的监控，达到了手册的要求。
地区督导检查制度
在手册检查的同时，麦当劳也采用地区督导检查制度，在某麦当劳餐厅中，有时会看见这样一个人，他要了一个汉堡包、一小袋炸薯条、一杯热咖啡和一盒香酥鸡后，找一个座位坐下，并不急着用餐。他表情严肃地将一个个食品拿起来仔细地端详，看看调味酱是否合口味，包装是否符合标准，汉堡包中的肉饼烧烤的程度和颜色是否恰到好处。然后，把食品一点点放进口中。考察食品是否新鲜，温度是否合适，味道好不好。
他一边用舌头考察食品，一边用眼睛扫视着大厅的每个角落，查看地板、天花板、照明器具、墙壁、桌椅是否清洁卫生。之后，他从口袋里掏出一只秒表，开始计算柜台服务员为顾客服务的速度。这就是地区督导正在检查餐馆及服务员的工作。此外，对每个餐馆一年一次的监察也主要由地区督导主持。监察的主要内容是现金、库存和人员。在早期，监督与训练是合并在一起的，由负责此项工作的人带着训练影片到各个加盟者的店里去讲课和训练。创办了汉堡大学以后，系统训练专门在汉堡大学内进行，执行监督制度的则由专职的营运顾问担任。他们的工作主要是到各个连锁店参观、评价，每人每年要巡查１８家店，每家店要去４次；规定如何检查店里的清洁、食物的品质、烹煮的时间与温度、顾客等候的时间等等。每次巡查完毕，要完成５００个项目、每个项目２７页的报告。全部内容分成品质、服务、卫生和全面评估四大项，每项的评语按照Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ和Ｐ进行评分，而评定成绩的结果，足以影响加盟者是否有资格再申请新店，因为加盟者申请开新店的基本条件是经营水平至少要达到Ｂ的成绩。麦当劳就是靠这一流的服务质量和严格的监察制度使它获得永久的竞争力。
４．学会控制成本
在我国，理财和治生历来提倡开源节流，崇俭黜奢。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来，将每一分钱都用到该花的地方。
在雅典奥运会上，中国女足在没有进入后续阶段的比赛后，被立即“赶”出奥运村，一些国人过于敏感，认为这是对中国人的不友好，其实，这恰好是成本精细化管理的表现。奥运村就那么大，运动员宿舍要不断提高入住周转率才能降低成本，没有后续比赛就应该让出空间给后来者。
案例
浙江一生产小礼品厂家，单个产品平均利润空间３元钱。后来，该厂实施精细化管理，将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人，对责任人或单位考核。如将电话费细化到每部电话，办公费细化到每位职工，制定各部门、处室、各项费用甚至每位职工支出限额。该厂还推出３套成本考核方案；在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标；对行政办公部门费用开支进行刚性约束，“限额支报、超支不补”；对市场部门费用开支采取“以收定支”方法，进行弹性预算管理，费用额度随实现销售收入浮动。这些措施使生产过程物耗和费用得到有效控制，各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程成本管理制度，杜绝人为浪费和营私现象。目前从一支笔、一张纸，到几十万元生产项目，从主要生产部门到后勤管理部门，各项成本费用都处于有效控制中。
５．善于采用现代科学技术
与泰勒制的科学管理相比，现代的精细管理最大的差异就是电子化手段的应用。就是电脑、数码相机、数字电视、数字通信、ｅｍａｉｌ等电子产品或服务的普及和广泛应用。如果在企业中实施精细化管理，没有采用这些先进科技是不可想像的。
为企业竞争服务的除了以上硬件外，还有诸多研发的管理软件应用。如先期的管理信息系统（ＭＩＳ）、客户关系管理系统（ＣＲＭ）、供应链管理系统（ＳＣＭ）、集成制造系统（ＣＩＭＳ）、辅助设计系统（ＣＡＤ）、现时的企业资源规划系统（ＥＲＰ）、协同商务系统（ＣＰＣ）、商业智能（ＢＩ），以及未来的知识管理系统（ＫＭ）。企业在实施精细化管理的过程中，必须关注科学技术在管理中的应用。
精细化管理要产生大量的信息流、数据流，针对这些数据如何收集、整理、筛选、存储、检索、加工、分析、运用，目前软件市场也推
出了从大型企业到小企业数据库管理系统，各类企业都可以找到适合本企业规模的数据库软件包。
二、有效实施精细化管理的５个忠告
１．制定并执行好精细化管理方案
企业在确立了实施精细化管理这一具有战略性的思路后，重要的就是结合企业的现状，根据企业实际，通过自我诊断，充分发现存在的问题，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，哪里不精细，就从哪里入手，是体制问题就从体制入手，是操作问题就从操作层面入手，制定相应的精细化管理实施方案，以点到线，由线到面，逐步分阶段进行，每阶段性实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的作用。
确定精细化管理方案要兼顾总目标和阶段性子目标，既要规划精细化工程实现的总体方案，也要设计好阶段性的计划和具体方案，并建立专门的组织，制定出相应的计划、步骤、措施，分阶段性实施和推进精细化管理。
实施和推进精细化管理要注意以下几个要点：
（１）通过各种形式（会议、讲座、宣传、资料等），时时讲，反复学，企业上下达成精细化共识。使精细化知识、精细化的重要性、如何精细化和精细化的标准深入人心，把“精细化”思想印在大家的头脑里。
（２）围绕企业内部所有运营流程，就员工、现场、生产、营销、质量、服务、物流、研发、宣传广告、企业文化等方面梳理并制定完整、系统的管理体系、规章制度和操作性程序，使各项工作有章可循。
（３）要求组织专业化、人才专业化。越专业化，结果就越精细化。反之，越不专业化，结果就越马虎化。坚持做对的事情并把事情做对，实现投入最小化，产出最大化。
（４）认真检查实施效果，建立及时反馈机制，及时发现在过程中的各种问题，及时分析，客观评价，提出整改方案，进一步改善提高。其中检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。
２．规范管理制度
“没有规矩，不成方圆”。要想真正有效地保证精细化管理方案变成事实，达到既定的效果，就需要制定激励与约束制度。例如，摩托罗拉早在３０年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制标准，也体现了公司的经营原则。该控制标准对涉及销售、采购、薪酬、制造、融资、财务、信息系统控制、知识产权保护等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。所以，既有好的精细化管理推行方案，又有好的运转机制和标准来执行这个方案，企业才有可能成功实施精细化管理。
在实施精细化管理前，企业要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理依规办事的依据。企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性企业管理制度，企业就不可能实现其发展战略。一个具体的专业性企业管理制度一般是由众多因素组合而成，这些因素包括一些规范性的标准、流程或程序以及规则性的控制、检查、奖惩等。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲，企业管理制度主要由以下内容组成：编制企业管理制度的目的；编制依据；
适用范围；
管理制度的实施程序；
管理制度的编制形成过程；
管理制度与其他制度之间的关系。
以上内容属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的