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其次是小商圈。牛根生说：“强调负责任的全面性、联系性、一贯性，而不是片面性、阶段性。具体讲，全面性就是对股东、银行、员工、合作伙伴、消费者、全社会、自然界全面负责任，我们提出企业生态圈形成的概念，照顾好方方面面利益，只要有一个方面发生断裂，整个生态圈良性循环就毁灭了。一贯性就是讲始终如一承担责任。我们的供应链有130万头奶牛，如果是一般企业，有定单才买原料，没有定单就不掏钱，有很多回旋余地。但是我们乳品企业不行，130万头奶牛每天产出100万吨奶，非得卖，这是市场决定的。”牛根生还把企业伦理由低到高排了序，最低是良心，即要做到五个不坑害，不坑害消费者、同行等等。“俗话说害人一天自损800天，企业既然能够破坏别人，最终也就破坏自己。我们讲诚信就是诚心诚意办企业，把自己企业办得响当当的，这是企业最本质工作，最负责任的基本前提。”
最后就是企业家伦理。牛根生说解释说，“实际上商业伦理和企业家伦理息息相关。如果企业家讲道德，这个企业多半也是讲道德的。”牛根生还引用了李嘉诚讲的一句话，“赚钱不容易，花钱更难。”所以，牛根生认为，在中国要成为一个成功企业家，就必须同时修炼两大功夫：一是心态平衡，二是钱平衡。即要具备赚钱技术，更要掌握散钱方法。如果企业一把手对自己狠点，社会才有说服力。
第31节：第3章 中庸人的财富伦理（2）
针对目前的整体状况，牛根生进一步表示，中国商业要打造成为三重伦理：第一层是大商圈环境伦理；第二层小商圈企业伦理；第三层是企业家个人伦理。其中，大商圈环境伦理建设非常重要。
联系到自己和蒙牛企业，牛根生透露，蒙牛创立七年来，在财务制度上是一种产权制度创新。他认为，表权归未来和现在市场，收益权归基金管理委员会，不同于所有权和经营权分离的现代制度，而是开辟了第三种制度。
当时的演讲中，谈到面向未来，牛根生有如下表述：“我们夺得世界乳业最高产品创新奖，这个奖是100多年来中国人第一次获得，也是亚洲人第一次获得。给中国长脸了，给亚洲争气了。这更增加了我们的信念，后来者可以居上，我们可以做世界品牌……让中国创造全球震撼。”牛根生豪气冲天！
2．自己要发光，为什么要吹熄别人的灯
牛根生曾说：一个企业的成败往往就在一点两点上。每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。对此，有人评论说，对比我们眼中的众多企业和企业家，敢于跟自己较劲的，在欧洲是德国人，在亚洲是日本人，在中国，蒙牛人则首当其冲！
在蒙牛，有句话几乎人人皆知：“看别人不顺眼，是自己修养不够。”另一句则是：“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”后来，许多媒体在引用这些话时，都强调了正是牛根生所说。其主要目的，就是强迫自己从改变自己开始，用蒙牛人的话说就是“与自己较劲”。
其实，如果全面疏理一下牛根生和蒙牛的成长史，也不难发现那就是一部“与自己较劲”的历史。如“只修改手段，不修改目标”、“目标倒推”法则、牛根生与蒙牛管理层的不断散财等等，正是牛根生和蒙牛“与自己较劲”的鲜活体现。
更为难得的是，舆论界普遍肯定了牛根生和蒙牛的如下做法：在竞争队友极为频繁的非理性攻击面前，蒙牛始终以大局为重，一方面化干戈为玉帛，另一方面全力以赴做好自己的事。媒体一致称之为“最大的与自己较劲”。后来，有著作中下过如下结论：“只要蒙牛对竞争队友采取‘以牙还牙’的策略，两个企业就都死定了！当然，我们也不排除另一种可能：战争消灭战争。但那是惨重代价下的妥协、高度破坏下的和平、两败俱伤下的自顾。”
成功后的牛根生曾在北大做过演讲，当时主持人何志毅先生曾问：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大，那么，蒙牛什么大？”牛根生回答：“蒙牛草原大，草原胸怀大。”牛根生还说，他是一个孤儿。过去，工业不发达，为了牛奶，需要把上海的孤儿送到内蒙古来，现在，“为了全国人民的健康，我们要把牛奶送到全国的餐桌上”！
所以，这才有了本节开头中牛根生的一段话：“当你无数次地‘与自己较劲’后，回头再看，‘大数定律’的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！”
3．成功是由无数个细节组成的
为了“与自己较劲“，牛根生和蒙牛人对每一个细节的关注也都达到了极致。总体上看，蒙牛是个灵活的公司，任何规矩都会因时顺变，与时俱进，“坚持发展论与阶段论的统一”。因为牛根生和蒙牛人都深知，自己的成功正是由点滴组成的。
我们可以体会一下蒙牛相关资料中的如下记述：
在蒙牛，有“一只苍蝇卖50”的说法。如果你在食堂发现一只苍蝇，那就可以向食堂经理“卖”50块钱，也有人称为“捐”钱。牛根生说，这也是一种“与自己较劲”。本来是大家的责任，但大家就让食堂经理一个人捐；捐得次数多了，大家就会自我反省：“不能再让××替我捐了……”就凭这一点，也得把苍蝇消灭干净。
在蒙牛，类似看起来很小的细节之处体现在每一个必要环节。如：在蒙牛迟到了，开会手机响了，着装不符合要求等，都是以捐款来约束。违反规定即自动向公共事业捐款，25元到100元不等。
第32节：第3章 中庸人的财富伦理（3）
而另一个也具有“较劲”意味的现象在蒙牛同样具有代表性。在蒙牛内部，无论上级对下级，还是下级对上级，都主张直呼其名。蒙牛对外的公开解释是，这样做为的是淡化职务带来的等级色彩，创造一种人格平等、民主决策的文化氛围。
如此每一个细微之处，都让貌似粗犷的牛根生透露出了他思维里细腻的一面：细节决定成败。
【第三只眼看牛】
“自己要发光，也不能吹熄别人的灯。”传统而又现代的为人理念。大智的牛根生将其作为自己从商之路的处世之道，也并不是一时之计。毕竟中国人对“同行是冤家”颇有认同，所以，并不是所有的商界人都能真正做到的。
其实，现代的经营理念中也有一条与此类似，即“共赢”。只不过用西方的市场经济学来解释，“共赢”就是竞争中建立合作，追求共同发展的一个结果。牛根生传统的国人特性，将“共赢”的理念中国化了，让我们听起来更为亲切，也更为人性化。而笔者更是觉得，牛根生是在用自己的人生诠释这句传统而又现代的做人准则。
二 成功背后的简单信条
牛根生和蒙牛成功了，而且可以称得上是一个奇迹。既然是一个奇迹，那么它的背后就一定有支撑的力量。物质方面的还容易分析，精神方面则需要用心疏理。而对于一个企业来说，现代对于企业精神方面的通用说法就是企业的文化。
所以，品味蒙牛的企业文化也是探寻牛根生商业伦理的重要途径。
1．志在“中国乳业梦之队”
很明显，这里所说的是一群人。现代管理界的一个主要共识就是，企业最有价值的资源就是人，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，以产生以一当十、以百当千的乘数效应。
牛根生和蒙牛在这方面的实践同样亮丽有加。以至于后来有评论说，在乳品行业的历史发展过程中，蒙牛可以说占据天时、地利、人和的整体综合优势，而“中国乳业梦之队”则是蒙牛持续增长的最根本动力。
这个话题其实在前文的相关章节中已有过表述。蒙牛的骨干人员有不少都出身于伊利，他们平均搞乳业的时间都超过了十年，当年曾在牛根生的带领下创造出了伊利连续十年高速增长的奇迹。所以，称蒙牛的团队为“中国乳业的梦之队”，确有许多令人信服的理由。
别的不说，仅看看蒙牛前三年中的一部分“梦”的数字，就能让人热血沸腾：
2002年10月，蒙牛以1947？31％的成长速度被权威机构评为1999—2001年度中国超速成长百强企业（非上市、非国有控股企业）第一名。
2003年，蒙牛品牌已成功跻身乳业前三甲。在创业后的前3年间，蒙牛就已成为内蒙古“20户重点大企业”之一。扶持发展养牛户2？6万户，增加奶牛5？6万头，每月发放奶款2000多万元，每头奶牛每年可增加农民收入3000—5000元。并且直接、间接为内蒙古创造的就业岗位达数万个，成为西部大开发以来内蒙古最大的“造饭碗企业”。
自2003年蒙牛加冕央视新标王之后，蒙牛更加成为众目焦点，成为中国乳业高速发展的标志性象征。
如此等等。
如果最初的创业骨干给了蒙牛飞速增长的内部支撑，那么，蒙牛决策层构成的国际化，更是给了蒙牛发展方向的科学性。蒙牛集团有关负责人也对媒体表示，蒙牛是一个合资企业，九位董事中曾有三位是摩根、英联等外资董事，其决策系统早已国际化、科学化，不可能有头脑发热的现象发生。所以，当蒙牛实现销售突破100亿元大关的时候，其实在三年前就已制订了相应的规划。这个规划的制定，也是根据市场需求、自身的发展速度和客户的订单，以科学、务实、深入调查研究的态度制订出来的。
蒙牛人不愧为“中国乳业梦之队”。
2．竞争的“飞船定律”
蒙牛有一个飞船定律：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。牛根生和蒙牛管理层将蒙牛比喻成一只上天的飞船，如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。
第33节：第3章 中庸人的财富伦理（4）
正是秉着这种信念，牛根生带领蒙牛集团上下员工齐心合力，全力以赴，把蒙牛做大做强的。而蒙牛的发展速度也实在令人目眩，短短几年时间所获得的增长，是一些有几十年、甚至上百年历史的企业都不敢奢望的。
我们仅举例其中的若干小点：蒙牛的利乐枕销量全球第一；蒙牛工厂被公认为“全球样板工厂”；极短的时间内就从51亿元到100亿元的市场营销目标，等等。
也正是看中了蒙牛创造可持续增长的团队势能，2002年摩根士丹利、鼎晖、英联合作，联手向蒙牛注资。2003年，摩根士丹利再次增资蒙牛，蒙牛也借此成为摩根士丹利在亚洲直接投资额最大的企业。
后来，有媒体载文说，对于蒙牛的“飞船定律”，牛根生有如下解释：
一个企业如果没有高速度，到头来每个市场的蛋糕都没有它的份。蒙牛是一个民营股份制企业，深知生死时速的含义。适者生存，羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死。所以，什么都