过多的无用功。
商业运作中头等重要的事情就是把潜藏的关联性因素或者关联性障碍搜索出来。每当你
发现了一个关联性的障碍，你生意失败的可能性就小了很多。
动态性
“1520年以来，世界上只有85个机构存活至今，其中50家是大学。大学依靠梦想、依
靠希望生存下去，这就是大学的历史。”
这是美国哥伦比亚大学校长李？？C？？柏林在第二届“中外大学校长论坛”上说的话，曾被
很多人引用。但是，这句话有一个显而易见的错误，那就是作为一个机构，大学并不会比其
他机构更有梦想，也不会更有希望，之所以大学中存活下来的较多，几乎完全是因为大学模
式的超稳定结构。尽管大学也有竞争，但这种竞争是一种正向的循环往复，大学之间的位置
关系很难被改变。大学的循环可以简单地表示为：有名气的大学可以招到更好的学生获得更
多的经费支持有名气的大学。即使有新的学科诞生，有名气的大学还是会比较轻易地凭借其
固有的资源占据新的制高点。
在这个循环中，很少出现变化的因素，而商业则是易变的。但是，并非所有的行业都如
此，咨询行业就是易变的，今天是这种类型的咨询项目，明天则是另外一种，这种情况下，
“游戏”规则就成为别人的了。“今天表演着呼啦圈的销售天才，明天就可能去领救济金。”
里斯在《定位》中这样写道。
以静态的观点来看，商业基本上没有什么机会，也没有什么风险。我们经常挂在嘴边的
话是十年前的创业机会真好！十年后人们还会说同样的话。
总体上看，商业要靠相对稀缺赚钱。由于商业趋利的性质，很少有一个行业、一个环节、
一种模式能保持持久的利润。于是，利润开始在不同行业、同一行业上的不同环节或者不同
的经营模式之间转换。商业意识、商业嗅觉的增强，使得利润区被新加入的竞争者迅速占领，
商业利润很快发生了转移。
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CHAPTER33。1 商业模式的三要素（3）
系统性
不久前，作者去一个小规模的书店买书时，和书店的老板聊起来。我询问如何，他介绍
道：“起初我们就是瞎进，如果半个月之内没有销售出去一本，我们就把这种书退回去。时间
长了，现在我们有经验了，基本上知道了这个地方哪些书好卖哪些书不好卖，这样我们进货
就有规律了。”
绝大多数企业经营的经验就是这样获得的。这里所说的经验，其实质是掌握了导致结果
的那些系统原因。
“经验的一个主要内涵是对系统因素的把握。”这个结论并非在玩无聊的文字游戏，它为
积累经验指出了一条相对明确的道路。譬如两个人做同样的一件事情，获得经验的能力却可
能大相径庭。原因在于，能够获得更多经验的人，总是那些擅长、并习惯于总结系统原因的
人。而获得经验较少的人则是缺乏思考，习惯于把一切归结于偶然因素的人。
各行各业都在努力探求经营企业的规律、方法和技巧。一些比较领先的行业尤其明显。
2004年下半年，中国银行升级了其营业软件系统。相对于以前的系统而言，新系统明显增加
了一个经营分析模块。以前的模块主要都是在操作中需要“用”到的模块，而这个模块的主
要作用则是告诉经营者利润和成本的来源。
显然，这个模块尽管在实际营业过程中是不需要的。但是，对于经营决策的制定却有很
大价值。因为这个模块至少部分地找到了企业盈亏背后的系统原因之一。
营销工具和方法的普遍运用也是研究系统因素的硕果之一。打电话是人人都需要的普通
消费，营销专家通过系统性分析至少得到了以下一些结论：
不同消费者创造的理论是不同的；
不同消费者对价格的敏感程度是不同的；
不同消费者的消费习惯和关注重点也不一样；
竞争因素是要经过量化分析的。
于是他们制造了营销工具来挖掘利润潜力，建立了全球通、神州行、动感地带、大众卡
等品牌，再加以各种促销方案，这样就可以实现最大限度地攫取利润、打击竞争对手等目的。
“守株待兔”是一个人人皆知的成语故事。在商业上，人们却总是屡犯“守株待兔”的
错误，把偶然的成功当作可以拷贝的条件。于是，赔钱的噩运开始了。
商业的悲剧有两种，一种是默默无闻从未成功过，另外一种是取得了些许的成功，却迅
速被巨大的失败所取代。第二种悲剧，也是在商业模式设计上缺乏系统因素的分析所致。
某公司开发了一种新型的电子教学产品，一方面凭借着特殊的关系因素，也签订了一些
订单合同。接下来应该干什么？当然是扩大再生产，公司要招聘一些人，把销售机构扩展到
一些大城市。半年过去了，这个公司再也没有得到新的订单，原来挣的钱全赔进去还不够。
这种不断重复的商业失败案例永不停息地发生在我们身边，原因其实很简单，一方面凭借“关
系”或者其他因素偶尔取得的成功并非系统因素所致，并不代表这种商业模式就是健康的、
合理的，因此很难被复制；另外一方面，即使是非常健康的“肌体”也会“偶感风寒”。在商
业中，有时会把偶然出现的一些小事当成不得了的大事来处理，结果让我们损失惨重。
某银行一个职工盗窃了银行的现金，这原本不是管理漏洞或者流程不合适造成的。但是
因为这个事件，大会小会天天开，又将原来比较完善合理的流程改得非常麻烦，所造成的巨
大的工作量的支出成本是没有人计算的。企业如果经常受到这种偶然事件的困扰，流程和管
理就会得不到持续改善，工作效率长期无法提升，这也是缺乏系统性分析与设计的典型情况。
企业遇到的问题看似一个现象，而它们的背后往往隐藏着系统的原因。若不加以系统地
分析，就会始终处于一种疲于应付的被动局面。
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CHAPTER33。2 模式思维和解决问题（1）
模式思维
模式思维其实自古以来早已经在各行各业中获得应用了。因为人的大脑和计算机的一个
显著区别，就是大脑有适应模式思维的能力。
一个典型的事例是，我们认识一个人后，他的服装会发生变化，姿势会各种各样，并且
他还会变老。要让计算机解决这些识别问题是非常难的，但我们每个人就能轻而易举地做到，
再见面时总是能够一下子认出对方来，这是我们的本能。
但是，对于下棋或者学习文学、艺术、音乐等等诸多知识和技巧，我们的模式思维却不
是完全天生的，而是要通过学习得到提高和强化的。
企业模式设计也是属于后面一种情形。人人天生都会搞企业，每个人在搞企业的时候天
生都会模仿同行的模式。但是，模仿常常会失败，这是因为，我们的这种天赋并不像识别人
的形象一样完全与生俱来，在这个过程中必须加上后天的锻炼和思考。
我们可以以动物保护为例来说明上述观点。若干年前非洲大象面临种群数量的锐减。对
于这个平常的事实，用经济学的思维方式大家会联想到另外一个事实——黄牛为何不会面临
消亡的危险，而大象却会？因为黄牛是私有资源，而大象则是公共资源，捕猎者不付出成本
而能够有所得，当然大象的数量会锐减。经济学家认为，如果把大象私有化，像黄牛一样，
不需要什么保护条例，它们也自然不会消亡。这种方式在实施过程中有很多问题，所以最后
政府并没有采纳这种建议保护大象，而以别的手段让大象获得了更好的生存空间。
人天生具有模式思维天赋，系统思考才能发掘这种天赋。
但是这个例子说明了经济学家在思考人们日常生活的事务时，采用了经济学模式的思维
方式。实际上，经济学最普遍的作用并非具体的知识，而是经济学的思维方式。
“麻木”是一种安装了马达的人力车（据说因为乘坐的人会因为马达的振动感觉到麻木
而得名），它以便宜的价格吸引近途的顾客乘坐。由于不够安全、对影响交通等因素，政府希
望取缔这种交通工具。通常的方法是靠行政命令取缔，但是弊端比较多。2003年，武汉市政
府为了治理“麻木”，采用了经济学家提出的建议，调整了出租车的起步价格和距离，而没有
主要采用行政手段限制“麻木”。结果“麻木”消失得比限制方式还要快（武汉市政府采用了
政府以一定的价格收购“麻木”的方法，以减少“麻木”经营者的损失）。这是一个在中央电
视台被报道的案例，它的妥善解决就得益于经济学的视角和思维模式。
摸索思维模式也像上述案例一样，一旦建立了系统的模式思维方式，寻求模式优化、解
决问题便成了第一直觉。有了这种高杠杆的解决方案，正向循环就开始了。
销售不畅，是大多数的企业都会遇到的问题，尤其在新型公司，这往往是最头痛的问题。
通常的解决方案是：
雇佣更多的销售人员，提升营销的密度；
给销售人员更直接、更大的激励或者更大的压力；
指望更好的“关系”或者“能人”出现。
实际情况是，这些方案十有八九都会落空。因为它们没有对行业进行系统性地思考，更
谈不上以有效的模式设计来解决问题了。
一家新创办的通信设备代理公司，像绝大多数公司一样，利用原有的客户关系向电信运
营商推销代理的产品。
起初还有一些订单，但随着运营商的上市和改革，运营商的采购权力越来越集中。原来
通过代理采购的一些产品，也越来越多地向厂商直接采购。利用原有的客户关系做代理越来
越难以为继。
该公司尝试了很多项目，后来发现企业的自助通信服务是一个增长型的市场，结合相关
专业知识和上下游关系可以拓展出一些新的项目来。于是这家公司放弃了在原有市场方向的
努力，公司的生意开始慢慢好转。
假如这个公司还舍不得放弃原有的关系资源，则这些资源只能成为公司发展的障碍，因
为这种商业模式已经明显过时，公司必须作出调整。
与从其他方面进行改进的结果相比，模式思维转变最显著的特点是立竿见影、非常有效。
比如，如果你知道单纯在赛格租用一个柜台出售电子元器件很难赚到钱，那么你就要参考那
些可以赚到钱的较为复杂的企业模式设计。再比如，你有一点资金，想炒一下商铺的房产。
如果你不知道其中的模式，则只能凭借你自身非系统化的判断和偶然的运气因素。如果你利
用“模式思维方式”去观察一下现在商铺，你会发现大部分商铺门可罗雀，经营者经常变化。
这说明大部分商铺都在赔钱，现在商铺的价格已经炒作得很高了，如果你现在购买一个商铺
将很可能不幸成为最后一棒。你还会知道，炒商铺赚钱的主要模式是要购买那些现在价格还
不是很高，但未来会成为商业中心的地段。这个时候，你可能会去重点考察规划中的火车站
附近的地段。如果系统地操作，你还会研究类似城市、相似地段的价格。这些研究会让你对
现在的价格作出相对科学的评估，未来的预期回报也会更加明确。
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CHAPTER33。2 模式思维和解决问题（2）
无论你是一个大型公司的CEO�