学习并应用世界上最伟大创业家的以下四种做法是一条坦途：使命感、顾客和产品愿景、快
速创新和自我激励的行为。
如果你还未做好成为下一位伟大创业家的准备，或对此还没有充分的信心，那也没有关
系。许多聪明的、快乐的人会成为企业组织中的团队成员。如果你也如此，请继续阅读第二
部分——创业的公司。这一部分将主要围绕开发公司内部员工的创业与创新技能展开。越来
越多的公司鼓励这类行为。我们称之为公司创业精神，也许这正适合于你。
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第30节：当企业成长时保持使命感（1）
第8章当企业成长时保持使命感
当我建立新公司的时候，我的优点是从不过分复杂地看待生意。
——理查德？布兰森
维珍集团（Virgin Group）
查德？布兰森是继威廉？利华、乔治？盖伯利（George Cadbury）和杰希？布斯（Jesse Boots）
之后不列颠最成功也是最著名的创业家。他所有的财富和荣誉都是应得的。他创建了维珍音
乐公司、维珍唱片公司、维珍航空公司、维珍电影公司、维珍直销公司、维珍百货公司、维
珍可乐公司和许多其他的维珍公司。这使得维珍成了一个家喻户晓的品牌。
但是我不愿听他讲述如何成为一名创业家。他说：“要想成功，你必须要全力以赴。而且
如果你能发现人才的话，那么你们就一定会有所作为”。这就是典型的“创业家式的讲话”。
听完这些话，你仍不知道他是如何成为亿万富翁的，也无法从中汲取一些自己可用的经验。
但或许我并没有理解他一些深层的意义，这是大部分知名创业家们共同的特点。他们很善于
运作自己的生意，但是却不善于教会别人如何去做。
我十分敬佩理查德？布拉森，并为他的成就所鼓舞。慢慢地，我终于对他所说的一些话有
所领悟。例如，他对市场调查方法的描述：“当我在构想维珍航空公司服务范围的时候，我首
先要想想我和我的家人会需要什么样的航空服务。其实就是这么简单。”他这番话有令人耳目
一新的感觉。他又说：“虽然传统观点认为‘大规模才是好的’，但是，每当我们的公司规模
过于庞大时，我们就把它划分成小规模的机构。出售维珍音乐公司的时候，我们有50多个唱
片分公司，而每个公司都只有不到60名员工。”当问及维珍公司迅速发展的主要原因时，他
说：“快乐是维珍公司成功的秘诀。”
然而，当我问到维珍公司的未来计划时，他却给我这样一个答复：“我一般都会尽量避免
回答这个问题，或者我就大谈特谈，而且每次的答案都不一样。”我们是不能从这样的答案中
找到如何成为创业家的方法的。所以，我们要从这些知名创业家的行动中寻找答案。
在过去的30年中，理查德？布兰森对他的工作一直都具有强烈的使命感。从他的行为中，
我们能清晰地看到这一点。他坚信他所做的事情是十分重要的，所以他十分敬业。这也是创
业家们惯有的特点。下面我们来研究一下如何让每一名员工，每一个公司都具有其品牌意识
和使命感。
具有使命感是创业家们发展生意的出发点。他们坚信他们在做一些有意义的事情。他们
的工作对于他们的顾客，他们的员工和他们自己都具有真正的价值。他们相信他们的产品会
给顾客带来好处，而且，也清晰地明白在市场竞争中谋求生存的惟一办法就是顾客们愿意为
他们生产的产品和提供的服务消费。所以，所有企业都应该从其创始人的目标、经营哲学和
使命感中汲取经验。理查德？布兰森的维珍集团就是这么做的。
在一个新成立的创业公司里，几乎所有的员工都具有使命感。仔细想想，这也是很常见
的。你自己也是这样的。大部分的员工认为他们工作中最难忘的部分就是参与一些新项目：
开发新产品，拓展新市场，打败新的竞争对手等。总而言之，具有使命感对于我们能否在竞
争中获胜具有重要的意义。
创业家和员工们在公司成立初期很自然的就会具有使命感。但是，当公司发展到稳定阶
段，员工们有稳定的长期工作，他们的使命感反而比以前减弱了。要具有使命感，首先要对
它有一个明确的认识。我们可以从理查德？布兰森这样的世界知名创业家的行为中得到答案。
大部分的创业家们都不善于将他们的使命表述出来，但是我们可以从他们的行为中看出
他们的使命。也就是他们每天所做的事情和他们做事的方式。每个人、企业和国家都应该知
道他们的任务是什么，怎样做才能完成这个任务。创业家的所有行为都是以做什么和怎样做
为中心的，用商业术语来说就是“企业战略”（什么）和“企业文化”（怎样）。
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第31节：当企业成长时保持使命感（2）
对于创业家而言，战略就是选择正确的产品和市场，而文化对战略的实现起到了一定的
作用。创业家的理想模式就是企业战略和企业文化都有益于企业的发展。如果企业战略有益
于公司的发展，而企业文化不与之相符的话，公司的发展会受到限制，反之亦然。如果你不
知道自己在做什么和应怎样做的话，那么你必会以失败告终。
在大企业的官僚机构里，企业战略和企业文化是脱节的。而实际上，这两者是必须要紧
密相连的。企业应该先制定战略，然后是采取相关的经营活动来实现这个战略。以明尼苏达
矿业公司为例，它把企业战略和企业文化紧密相连，并从中获益匪浅。它的新产品收入与总
收入的比率在所有企业中是最高的。明尼苏达矿业公司制定了其企业战略，把最近五年中发
明的产品都定义为“新产品”，实现了令人难以置信的占总收入30％的新产品收入。明尼苏达
矿业公司是怎样实现这么出色的业绩呢？首先，它们的战略就是以新产品收入为中心。其次，
它们的企业文化是围绕着产品创新建立的。而这一点经常被其他的公司所忽略。这样，明尼
苏达矿业公司把创新看成是这世界级公司最重要的也是惟一的企业价值。这个做法是明智的
也是十分有效的。如果明尼苏达矿业公司只是仿效大企业诸如沃尔玛、新加坡航空和奔驰汽
车等大公司的企业价值，它是不能年复一年地实现其出色的业绩的。当企业管理人员试图在
公司中灌输使命感的时候，他们最经常犯的错误就是没有把企业战略和企业文化结合起来。
企业的管理人员和员工们都应以这两个基本原则为工作核心。让我们看一下日本20世纪
最著名的企业——松下电器集团，它为我们树立了一个创业战略的典范。
松下电器集团的公司战略
我们作为工业家的职责就是为大众提供便利，并使我们的用户经济更加富裕、生活更加
幸福。
——松下幸之助
松下电器集团创始人
松下幸之助曾是大阪的一名推销员。1918年他将自己全部的积蓄，100日元都投资到从
英国进口的电插座上。他期望第一批货很快能卖出去，然后再进新货。他认为在这个神奇的
电气时代里这些货的销路一定会很好。然而，事实证明他的想法是错误的，他拜访的所有店
主都不愿意进这批货。最后，他破产了。松下幸之助的第一笔投资以失败告终。在那个时代，
日本人认为生意失败是很丢人的。然而，松下接下来所做的事情改变了他的一生。
他又回到了那些不愿买插座的店铺，并征求店主的意见：“我需要对这些插座做怎样的改
进，你们才愿意进货呢？”店主们给他提了各种各样的意见：有的希望把插座改得大些，有
的希望把插座改得小些，有的要求改变插座的颜色等。这样，他就开始自己改进这些插座。
他甚至发明了一些新的款式。然后，他带着这些改进过的插座回到店里，再征求店主们的意
见。这样，一次又一次。这就是定位顾客和产品的过程，即从顾客到产品再由产品到顾客的
过程。松下幸之助的伟大发明——世界上第一个双向插座就是这样诞生的。这个发明也使他
开始赢得客户，他的松下电器集团也逐渐发展起来。松下电器集团的发展壮大对日本电气设
备产业的蓬勃发展起到了关键性的作用。现在，日本的家家户户都拥有各式的电气设备，如
电风扇、收音机、电炊具等。松下电器集团是世界最大的电气设备和电子设备生产商。它必
然会铭记其企业战略为其带来的繁荣发展。
松下幸之助后来又说，他起初并不是很成功，因为那时他只是注重销售，而没有在意顾
客的真正所需。简单地说，他成功的企业战略就是：“满足顾客的需要”。这就是松下公司的
顾客和产品战略。
1932年，松下电器集团成立14年后，松下幸之助又有惊人之举：他花了五年的时间把
他的企业经营原则写成了一本名叫《松下公司管理哲学》的23页的小册子。这个小册子中蕴
含了无数的管理和经营经验。所有的公司都可以从中汲取经验，他的经验就是生产市场所需
的产品。此外，所有的工商管理硕士课程都应把这个小册子列入阅读书目。
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第32节：当企业成长时保持使命感（3）
85年来，松下电器集团一直都坚持贯彻满足不同顾客的不同需求的战略。而且，它比同
行业公司在这点上做得更加出色，这也使它树立了松下电器这样的世界知名品牌。松下幸之
助的顾客和产品战略就是源自于1918年那些卖不出去的插座。
公司战略的内涵
有没有一个你和你的公司可以借鉴的制定战略的方法呢？对于麦肯锡战略咨询公司和贝
恩企业战略咨询公司而言，这可能不是一个成熟的（并且相当昂贵的）的战略策划过程。但
是，无论是要制定一个从上至下的企业战略，还是制定一些关于自己小生意的阶段计划，你
都需要牢记一些基本原则。
我们必须要对企业战略的内涵有透彻的了解。而要做到这一点，你只需要回答四个简单
的问题。下面就列举了这些问题。如果你能很清晰地回答这些问题，那么你就能掌握自己的
生意。但是如果你不能回答这些基本的问题，那么不但不会制定出有效的战略，而且你的生
意也可能会以失败告终。
我们的顾客和市场是什么？
我们是否透彻地了解产品市场？选择市场的标准是什么？顾客们真正需要的是什么？他
们会购买什么样的产品？
我们生产的产品和提供的服务是什么？
我们生产的产品所提供的服务范围是什么？选择的标准是什么？我们的产品和服务能否
比竞争对手质量更优而且价格更便宜呢？能否在品质上更出众，而价格上并不比它们高呢？
能否至少是在价格上胜过他们呢？
所需的经营能力是什么？
我们生产、销售产品，为顾客提供服务所需的经营能力和资源是什么？
我们有怎样的现金？
我们的现金来自哪里并用到哪里？以现金来策划生意能让你在创业经济中站稳脚跟。
构建创业战略
构建创业战略最好的办法就是，回忆一下你曾参加的大企业的战略制定会议，反其道而
行之。我们向上级口头陈述策划的经历大都是一样的：在一个与外界隔离的公�