栏“从多元化的劳动力中获益”。）
多元化并不意味着你要集天下所有背景的人于一起，这当然是不可能的。但是，企业在内部推行多元化表示企业的办公环境支持多元化的思维方式。
外包：HR的角色
外包是将企业的某项工作职能（运输、发放工资、福利管理、安全和计算机网络）整个转交给外部的专业人士。大多数情况下，外包公司的员工或顾问和企业的正式员工一同工作，并肩作战。有时候，外包公司可能距离企业几英里远——有时甚至在国外。后一种方式经常被称作离岸外包，近年来成为人们关注的热点问题，并引发了许多政治和经济方面的辩论。
外包其实不是什么新名词。小企业和夫妻店自从一开始就进行外包业务。之所以说它新，是因为它出现在企业的战略性招聘当中，显得很新，因为在传统的观念当中，企业的业务都是靠自己人在打理和经营。
企业通常将业务外包出去，是因为有这种需要或作为一种选择，外包能为企业节省时间和节约成本。当企业在不断发展壮大时，业务需求的增长已大大超过自己处理某方面职能的能力，而企业又不想花费巨资采购新设备（或新的设施）或引进一大批新员工，这时，企业产生了外包的需要。而当企业希望集中一切精力去经营那些能给自己直接带来竞争优势的业务——而将其他非主流的、仅在某段时间发生的业务外包出去时，这是企业的选择。
你作为一个HR人员，就必须抓住外包的本质，才能在整个招聘过程中，从战略性角度提出建议——帮助企业作出决策，是否首先考虑采用外包策略。毕竟对于企业来说，每一次外包，其本质不仅是谨慎地完成一次招聘需求，其行动更会涉及许多人——如果你能够对如何有效地寻找人才出谋划策，帮助企业找到有经验的合同工或咨询顾问，对企业的贡献将非常有价值。
要了解外包发展趋势的另一个原因在于，外包会影响到HR本身的职能：越来越多的企业将自己一部分HR职能外包出去。无论外包涉及哪个业务，你的能力在招聘中起到重要的作用，只要你能够灵活地运用招聘战略，确保所有的招聘过程尽可能高效地完成。
本章提要
建立有效的职务说明
理解员工分类
如果你能够作出正确的招聘决策，那么在处理其他几乎所有与HR政策有关的工作时就变得容易多了。你可以制定新的计划、建立新的惯例，反映企业的任务和价值观。你也不必为员工是否能够理解、是否乐于接受并且是否能够遵循你的政策而彻夜难眠。如果你不用每天花整块的时间去救火，你就可以把精力集中在重要的问题上：在未来的几年内，你或者其他高层管理人员希望企业的发展方向在何方，为了实现企业的发展目标，HR需要做哪些工作等。
这就是正确的招聘决策带来的好处。失败的招聘决策（会给企业带来一些不能为企业作出有价值贡献的人员）会招致截然相反的后果。你会为失败的决策付出代价，你要花更多的时间去救火，而不是当一名经理或是一名战略策划者。
然而你也不必恐慌。如果你和其他管理人员能够秉持尊重、理解的态度遵照招聘战略的规则，多数的决策错误是可以避免的。本章指导你按照正确的方向开展工作。
失败招聘的代价
如果企业在甄选、面试、新员工上岗引导和培训方面花了相当多的时间、成本和精力，却没有招到应该招的人，你还得为“错误”招聘带来的混乱打扫战场——一桩生意可能因错招来的员工在与客户打交道的过程中丧失掉，你还得为这名员工的拙劣方式做补救，为重复一遍相同的工作支付额外的费用，还会给其他员工带来更大压力，他们必须接下这个不称职的人所留下的烂摊子。想想，当你决定为了给企业减少损失而不得不将这个当初不该招进来的人辞掉时，又会给企业带来多少代价和麻烦。从长远来看，对于经理和团队来说，要容忍这么一个不称职的员工比花钱再聘请一个优秀人才要困难得多。
当你在劳动力市场搜寻新的人选时可能犯下的最大的失误就是你认为你用了数年的老办法终究经得起时间的考验。那么，如今什么发生了改变呢？其实，一切皆在变。请考虑下列因素：
与过去相比，现在有许多事情关乎企业的成败。过去，如果你决策错误，误招了一名不能胜任工作的员工，你也许可以通过再为这名员工“安排个岗位”将损失降到最低，而今，这样的时代已一去不复返。如今的工作场所的节奏和压力都相当大。每个人都得努力作出贡献。而做“贡献”不只意味着做好本职工作。做贡献意味着为企业的竞争力的提升添砖加瓦，意味着保持高的质量标准、让客户满意，以及对成本保持有效的控制。
现在的工作已不同于先前的“事务性”工作，对人的要求越来越高。随着企业内部的层级趋向扁平化，与以前相比，如今的直线经理所管理的工作更宽泛，而对下属的督导趋于减少，而在这种环境下，并非所有的员工都能够游刃有余，从容应对。
技术一如既往占据着重要的地位。迫于竞争的压力，企业几乎所有任务都必须要比以前完成得更快，因此，企业无论其规模大小，都依赖于先进的技术来精简日常的工作流程、提高效率。而对于那些无法跟上时代的步伐、无法满足更高的工作要求的员工，几乎没有什么企业能够继续忍受。
招聘：时刻考虑“战略”需要
在企业内部所有的HR职责当中，招聘和雇用到合适的员工无疑是工作中的重中之重。毕竟，如果一开始你就没能招到合适的人选，那么之后的其他工作都将受到严重影响。
如同我在第3章和第二部分全篇中所说的那样，招聘工作可不再是找个人填补空缺而已那么简单。招聘工作的实质远不止这些，一个成功的招聘是一项多维度的工作。最重要的是，这个工作从根本上依赖你对于企业战略目标的理解能力。当你帮助企业内部其他人作出招聘决策（如果企业里只有你一人负责HR的工作，你可能需要自己多花些工夫了）时，你可能要帮助这些人改变对招聘的看法。你要让他们看到这样的事实：在现在的办公环境下，为既定的“工作”找个“最合适的人选”不再是个简单的概念。今天，对于你和其他经理人来说，最大的问题是你们是否能先退后一步，从长远的角度看待企业的具体发展需求，再决定帮助你实现这些目标需要什么样的人力资源组合。实际上，你应将招聘看作是一个主动的过程而不是被动的过程。
建立能力素质模型
你可以通过多种渠道为企业寻找人才，你可以通过内部晋升、招聘全职员工、雇用兼职员工、临时聘请项目专家等方式，或是将这些资源进行有效整合。前提是：你在开始寻找这些目标员工时，需要明确你要找的到底是什么样的人，哪一种人才最适合企业的需求。如今有许多企业通过建立能力素质模型来明确目标人选所需具备的特点。之后，企业就能在招聘中依据这些信息对未来员工进行搜寻和评价。
由于能力素质模型紧紧围绕——并且支持——战略性招聘的基本理念，建立能力素质模型对于评估企业真正的人才需求显得日益重要。能力素质模型这一概念听上去可能很复杂，其实概念本身很简单，而且掌握好这个概念对于你的工作非常有意义。其实，建立能力素质模型就是一个决策的过程，你尽可能准确无误地决定，对于那些对企业的竞争力产生最关键影响的岗位来说，什么样的技能、专长和职业态度的人才组合最能够胜任这些岗位。这种策略不但成为企业制定招聘决策的依据，同时也成为企业制定培训和开发战略的依据。
举个例子，假设你的企业是一家销售家庭安全系统的公司。你的营销策略之一是通过电话向潜在客户兜售产品。作为一名电话营销人员，他的基本工作就是通过打电话挖掘销售机会。但是，有些电话销售明显做得比其他人要好。他们更擅长引起人们的兴趣。他们不会被人们再三的拒绝吞噬了他们的热情。换句话说，他们身上具备某种专长，使他们能够更好地胜任这份工作。而这些专长（与实际的工作相对应）就是能力素质模型的基础。
你几乎可以将能力素质模型的理念运用到企业所有的职能中去。因为能力素质模型要达到的最基本的目标是相同的：尽可能准确地找到最适合岗位的专业技能和专长的人选。或许你没法总能找到既符合能力素质模型、又在技能和专长上都很完美的人选。但至少你找到了参考范围，你可以凭借这个范围进一步甄选。这样，你就能对任何能力缺陷有更清楚的认识——岗位需求和人选任职资格之间的差距，从而就可以通过培训和指导逐步弥合这种差距（假定这个差距不是特别的大）。
一些咨询公司专门帮助企业进行关键职能或岗位的能力素质模型开发。然而，企业到底需要什么样的技能和专长作为自己的招聘标准？你未必需要一个外部的咨询专家提供专业建议。下面的建议可以帮助你形成自己的观点：
和你“最优秀”的员工交谈。假如你有一组做着相同工作的员工——并假定这组员工中有一个或两个“明星”队员——你应该和这些明星队员坐下来，问问他们是什么让他们如此成功。试着问问他们这些问题：
这些明星员工到底具备哪些其他员工所没有的特殊能力？
他们的性格具有什么样的特点？
他们通常对待工作的态度和价值观如何？
一位能力素质模型顾问问的就是这些问题，所以，当你自己问自己时，不要有什么顾虑。不要担心这些做法会冒犯这些员工，或者侵犯这些员工的“空间”。其实，他们很可能会因为被选中作为好的典型而沾沾自喜。
和你的客户交谈。要想找到符合能力素质模型基本要求的员工，最好的一种——而且也是最容易的——方法就是和你的客户进行交流，因为他们能经常接触到员工。看看客户最喜欢和哪些员工打交道，而且，更重要的是，分析这些员工是例行什么样的做法使得自己赢得了客户的信赖。
职务说明书123
当你对企业的职能和职位（见前面的内容）的具体任职能力要求进行分析，并明确什么是最重要的能力后，你其实已在利用能力素质模型为你的招聘设定了条件。你的第一步就是建立职务说明书。
长时间以来，职务说明书已成为一种最基本的招聘工具。并且，就像所有的招聘负责人对你说的那样，如果职务说明书没能准确地抓住该工作的本质，产生招聘“错误”（更不用说招聘灾难）的几率将会很高。
如果能审慎、合理地制定职务说明书，将会给招聘工作带来以下的益处：
确保所有在招聘决策中握有话语权的人都能对岗位的任职资格达成一致意见。
作为建立关键的招聘标准的依据。
候选人一旦被录用后，确保他们对于未来的工作内容有个清楚的认识。
在评估流程中作为一种参考工具。
当你聘用了候选人后，可以作为一种业绩基准。