《如何造就中国的微软》

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如何造就中国的微软- 第39节


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消息一出,股价又涨了三块多。但科利华只付了3400 万现金,余下的用科利
华的“壳”和“股权”顶替阿城钢铁购买科利华持有的晓军公司的80%股权
及《CSC 电脑家庭教师》初中版著作权共作价1 亿元,阿城钢铁又拥有其持
有者阿钢集团的债权1 亿元,科利华要购买阿城钢铁28%的股权需向持有者
阿钢集团支付1。34 亿元。这样,约1 亿元的金额在阿城钢铁、阿钢集团和科
利华之间形成两两互为债权债务人的三角债务关系,如果三方都同时清偿这
笔款项,则该笔款项在三方之间同时抵消。

各方都有收获,但最大的赢家是谁呢?宋朝弟说:“谁说科利华没赚钱?
科利华这次赚大了!”

宋朝弟也担心,收购阿城钢铁后,科利华将要面临一个跳跃性并不是很
强的领域——钢铁。像大多数国有企业那样,而阿城钢铁经营的很一般,现
在工资发出来都很困难。该公司1998 年报显示,主营业务利润只有2798 万
元,同比下降了3。1%,净利润大幅增长的主要原因是短期投资收益达1503
万元,占利润总额的近31。4%,这样的利润构成显然不理想。此外,公司的
应收帐款近3。2 亿元,同比上升了近85。6%,回款情况也不佳。

这些都是次要的,宋朝弟更关心的是股票市场的魔力,科利华需要的是


公众的注意,这种注意反过来又可以使科利华在股市上可望募集到大笔大笔
的资金,这些资金又能把宋朝弟不断冒出的灵感成千倍放大,不断地增强科
利华对智力资本的利用,引发一场又一场的革命。

在这个迅速变化的社会里,由于经营者的思想素质不一样,所做出的结
论也就不一样。作为被投资人,往往不知道企业究竟是怎样的一个概念,又
该如何对其进行评估,因为进行资本投资是一项十分重要的问题。所以,你
不仅要明白技术、市场信息、股东之间的关系,更要明白他对未来所产生的
影响。联想到“炒书”与“炒股”之间在时间以及主角上高度的一致,有人
开始愤怒:“这真是一种全新的、中国股市从来不曾有过的炒作方法,与其
说是‘学习的革命’,不如说是‘炒股的革命’,说到底则是‘赚钱的革命’。”

对于风险投资,最有感慨的还是北京前导软件有限公司的总经理边晓
春,在他经过了成功,又走向失败的过程之后,他深深地感受到了风险投资
的无情与残酷。

对于一个新公司,真正的风险不会出现在它的初创期,而会出现在它的
起步期,机会来得越多、越快,风险也就越大。道理在于,机会多了、能做
的事情多了,犯错误的概率必然加大、外界变化对公司的影响必然加大。而
且,公司此时尚未成熟,极可能存在若干内在的重大缺陷,这就使得公司更
难抗御大的冲击。

大家知道,前导公司是在1998 年6 月解散游戏制作队伍的。对于我来说,
如果不是真正到了山穷水尽的地步,是决然不会自断臂膀的。

其实,早在1997 年12 月,在接受《IT 经理世界》记者的采访时,我就
告诉他,我没有看到前导公司在1998 年的盈利点。我当时并不糊涂。而且,
前导公司董事会在1998 年1 月也曾经有过明确意向,要求酌量裁员。如果当
时采取包括裁员在内的挽救措施,应该不会出现1998 年6 月的局面。

那么,在半年左右的时间里,是什么因素使我未能采取挽救措施的呢?
又是什么因素使董事会未能果断行动呢?

原因之一:确实存在新的融资机会。从1998 年1 月起,相继有国际著名
公司与前导公司讨论融资,有的已经签署了意向书。如果在这时采取规模较
大的紧缩措施,我担心会影响投资者对我们的信心。现在看来,其实当时得
到融资的机会并不大。但是多年以来,我们的每次成功都是从一个前景并不
明朗的机会开始的。由此使我总是对那些自认为好机会的前景相对乐观,乘
上一个比较大的放大系数。后来有一次与我们的董事长谈到此事时他说,很
多风险企业家都有这个特点,这不能说是缺点,否则就不可能抓住那些风险
虽然很小,但却很有前景的机会以此获得很大的成长,但总是在于,你企业
里不能都是这种人,还要有会过日子的人,能给你泼冷水,才不致出现大的
纰漏。那么,前导公司真是没有人能给我泼冷水吗?非也。至少不是公司内
部缺乏民主气氛。大概是因为我从前若干次化险为夷,大家对我太有信心了,
或者说对自己本来正确的意见缺乏信心。总之,一个表面上是融资未果的问
题、或者一个本来应该是企业家常识的资金流问题,通过企业内部存在的决
策或领导层结构的缺陷,造成了对企业的真实影响。

原因之二:确实存在新的项目机会。从1997 年年底,我开始策划大型软
件批发公司的项目。后来陆续与同方公司、新华书店总店等单位联手策划,
得到了中央和国家有关领导的重视与支持。最近,该项目的各方股东签署了


投资合同,新公司开始启动,而我们,却因资金实力不足而未能参与。当时,
我明知道前导的资金实力根本不足以参加该项目,而且流通渠道方面的业务
方向与前导公司的业务方向也不一致,可为什么还要热心策划呢?正面的理
由是,我认为市场的发展确实需要这样的专业批发公司,促进市场的健康发
展是每个业界成员的责任。但是,我的司马昭之心在于,如果有哪位投资者
因为重视这个新项目而投资前导,希望通过前导参加该项目,我们就可以得
到投资了。而且确实出现过这样的机会。所以前导董事会并未明确反对该项
目。这里,不能不联系到一个引起广泛争议的经营理念。我曾经有过这样一
段话,在《IT 经理世界》的那篇《风险投资在前导》里刊登过(大意):“如
果你手里有50 元钱,该怎样经营呢?通常的做法是投入市场,得到10 元的
利润,再用60 元继续经营。我的做法是,只拿出30 元投入一个主要市场,
而将另外两个10 元分别开始两个新项目,然后把这3 个项目捆在一起去寻找
投资者,用得到的200 元投资去发展这三个项目。”直到现在,我还没有听
到能够使我信服的反驳意见。然而,我确实错了,因为这种理念并未使前导
公司摆脱危机。那么,到底错在哪里呢?我目前的认识是:如果你把那30
元都赔光了,也就不会有人给你的三个项目投资了,尽管这三个项目在未来
确实可能是好项目。也就是说,作为风险投资企业,虽然必须也只能从资本
市场得到快速发展的动力;然而,只有产品市场,才是企业的立身之本。

原因之三:确实存在新的市场机会。例如,在4 月下旬,我们得知,如
果我们的《齐天大圣》中的三维格斗部分做得好,将有机会得到数万套的海
外捆绑销售订单。于是,小伙子们在五一节加班加点,终于使该产品上市,
但仍然不够好。本来,《齐天大圣》的项目在公司董事会中的争议最大,因
为这个项目占用的人力资源最多、技术难度最大、投入也最大。如果1997
年年底准备砍项目,则该项目在市场上赔钱了、失败了,只是后悔当时未能
及时中断该项目,这没有多大的意义。如果那个订单拿到了呢?我现在的认
识是:问题在于我未能透过扑朔迷离的市场现象及时把握住市场发展脉络。
早在1997 年暑假,国内游戏软件市场已经显露出从卖方市场向买方市场转移
的明显迹象,我们也及时注意到这个趋势,调整了引进海外产品的力度。但
是,对于自己开发的产品,虽然明明知道很难依靠国内市场收回开发成本,
但总是寄希望于海外市场,其道理在于:我们的最后两个大作品都有海外著
名厂商的直接投资,从而应该在海外市场上得到他们的直接帮助。然而,我
们的这两个作品分别都是相应门类中的新作,不可能一步跨入国际水准。分
析外商投资的动机,试探的成分更大,不会认真帮我们开拓海外市场。国内
市场低迷、海外市场遥远,我们已经没有出路!如果,我们当时能有这么清
楚的危机感,或许就会更加现实地分析眼前的市场机会了。

原因之四:我太珍惜这支得来不易的开发队伍了。在我心中,这支队伍
的前程要重于我自己的前程。我曾经多次公开地或半公开地申明,如果哪一
天前导公司的开发队伍解散了,那就一定是边晓春辞职了。此话被董事们误
解为对董事会的要挟。其实,那是我的真心话。1998 年的6 月到8 月,我在
拼命地为这支队伍寻找出路。很多朋友在帮我。大家也很信任我,一直在等。
然而,我的努力没能成功。

这支队伍到底还是散了,中国最大的游戏软件开发队伍。

举起手来问问苍天吧!这是不是在说,中国的市场并不需要我们这支队
伍?!


我的心已经碎了。人去楼空,我自己哪里去,已经无所谓了。

残酷吗?这就是现实。

这就是一位风险投资者的“锥心之言”。当然,抓住机会并不容易,因
为毕竟这些事情都是充满着不可预测的,这或许就是风险企业的特点吧。别
人不敢、或没做到,而你做到了、你攀登成功,机会就属于你。就会感受到
“无限风光在险峰”。

那么,靠什么去战胜风险投资呢?靠运气,靠机遇,其实要靠自身的智
力资源去战胜。在这种情况下,我们就不要轻易地忽略“资本陷阱和国际化
风险”。

宏祥集团在山东是一个“响当当”的名字,在全国也有一定的名气。前
几年,电视上常常有声,报纸上时时有影。媒介称之为:“中外合资合作”
的国家级大型乡镇企业,拥有固定资产2。68 亿元,下辖5 家骨干企业、2 家
海外投资企业,3 家国际型经贸公司,12 家分公司,其主导产品有液化石油
气钢瓶、电冰柜、热水器、家用空调器及家用运输车。

1994 年,宏祥集团被评定为中国明星企业,被国家统计局评定为全国500
家最大乡镇企业第十三位。1995 年初,被推荐为农业部建立现代企业制度的
百家试点企业之一。1995 年5 月,列全国200 家最大的轻工企业第十三位。

在1997 年底至1998 年初,“宏祥”巨大的财务窟窿终于现出其庐山真
面目:债主们不得不封住宏祥钢瓶厂与冰柜厂的大门,以断然措施迫使“宏
祥”还清欠款。“宏祥”的资产是实的,但不是自己的,而是借钱垒起来的。
“宏祥”的融资计划中有一个重要设计:圈老外的钱。1991 年,与韩国松川
株式会社就生产电冰箱签订合资协议;1992 年,与台湾多田公司就生产液化
气钢瓶项目签订合资协议;1993 年1 月,与澳大利亚丰公司就生产电热水器
签订合资协议;1993 年4 月,与意大利AMS 公司就生产空调器签订合资协议。
可是至1995 年9 月30 日,外商资本金一栏还是空白,即外商资本金为零。

尽管外商没投一分钱,但诸多合资企业的名气,却壮大了“宏祥”在国
内融资的能力。到1997 年1 月,“宏祥”已在山东省内外融资4 亿多元,可
惜这笔钱没用到正处,没能
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