、看本质，不要犯以偏概全的错误。同时应该认识到，宽容不苛求不等于放任自流，对于那些不能容忍的顶撞，还是要黑下脸来，采取必要的措施，给以猛烈的打击。否则，你就会威风扫地，永远也管理不好下属。
1．弄清发生矛盾的原因
领导者与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。这种现象轻则引起群众议论，影响领导者的威信和形象；重则招来满城风雨，使领导者难以开展工作。
发生矛盾的原因可能是多方面的，应当进行具体分析，但从领导者方面检查，多与对矛盾处理失当有关。这通常表现在以下几个方面：
（1）过于自信而不能容忍下属的意见
如果在某一问题上，与下属意见不一致，并且是在下属意见正确的情况下，由于中层领导自以为是，固执已见，最容易造成冲突现象发生。
（2）批评与事实不符或者出入较大
在这种情况下，下属通常要为自己辩解，如果中层领导认为下属“不虚心”、“不接受批评”，极易引起冲突。
（3）与下属缺乏及时的沟通
“冰冻三尺，非一日之寒。”如果下属对中层领导的某些言行早已不满，久而久之，矛盾越积越大，就容易在某件事情上发生冲突。
（4）待人处事有失公平
“不平则鸣”，同样的问题出在不同的人身上，如果中层领导不能一视同仁也是引起下属不满，进而引起冲突的常见原因。
2．处理矛盾的方法
一旦发生冲突，领导者该怎么办呢？首先要弄清原委。冲突发生之后，领导者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。其主要方法有以下几种。
（1）以理服人
如果对方的意见有可取之处，被顶撞的领导者应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一副正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果对方的意见是错误的，被顶撞的领导者也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。而是要针对对方错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，使对方心服口服。
（2）以静制动
上下级发生冲突时双方往往都心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智、不能自制，因而会出现言辞过激、声音过大等现象。对此，领导者应尽量努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的意见后，再选择适当的时机，采取适当的措施。只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。
（3）以柔克刚
有的下属脾气暴躁，性情急切，城府不深，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。对这种人的顶撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先在表面上将他的顶撞意见接受下来，然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固持已见了。
（4）严辞驳斥
有些下属因为没有达到个人目的，存心要找茬儿，刁难领导，明知自己不对，却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。对这种人不能让步，而应义正词严，对他进行严肃的批评。
（5）旁敲侧击
有的员工依仗自己有后台、有靠山，不把领导者放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导者。这些人遇上领导者批评时，少不了要发生顶撞现象，以为你奈何他不得。对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反斥，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。
除了采取以上的方法之外，领导者还要有一定的高姿态。冲突发生以后，双方可能都余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见，有些人“吃软不吃硬”，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。
许多善于缓解和正确处理冲突现象的领导者，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至“不打不相识”，从而发现了下属的某些长处，以后还委以重任。随着领导者艺术和思想修养的提高，不仅下属顶撞领导者的现象会逐渐减少，即使出现了也会得到妥善圆满的解决。
□处理反对意见的八种方式
领导者在处理反对意见时，可采用以下八种方式：
1．倾听法
利用倾听技巧，领导者可以不着痕迹地引导对方积极地采纳自己的意见，接纳自己的观点。
倾听并不困难。倾听的主要原则有四个：
（1）沉默是金：让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完。这样，领导者才能知道他抗拒自己的真正想法。
（2）认同回应：适时对对方的话表达你的认同，可以使对方很安心地说出真实感受，进而使对方能够和你一样平心静气，公平衡量所争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系。
（3）设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。
（4）用心去听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情。如此，你的倾听必收事半功倍之效。
面部表现出尊敬、惊喜、欣赏等真实、自然的表情。这种倾听法很快就会变成你领导魅力的一部分，只要熟练地运用这种充满善意的倾听技巧，你将在处理反对意见时更能得心应手。
2．感受法
“先处理对方的心情”，这种手法就叫作感受法。你可以向对方说：“我能够体会您的立场。”或者说：“我可以了解您的感受。”你这样对对方的观点表示心领神会，他就会产生好像疑惑将逝之感。如此，你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地再进行组织管理了。
3．不理会法
发觉对方提出的反对意见与正进行商谈的主题无关时，领导者可以运用不理会法，直接轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。
有一点要特别注意的是：要是对方重提老问题，就不可再等闲视之了。
4．反问法
当对方反对意见不明确时，领导者可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。这个方法可以让反对者将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。
5．反弹法
将对方的反对理由作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最有效果的方法。反弹法又称为“将计就计法”。
运用反弹法贵在借力使力，把攻守形势扭转过来。在陈述说理时，领导者应当避免讥讽反驳，而须以婉转缓和的语态来表达，才不至于弄巧成拙，丧失良机。
6．比较法
使用比较法说服对方，领导者可以运用下列“富兰克林平衡表”来进行比较给他看。在一张纸中央划一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，领导者尽量写上全部的优点，并列下对方提出的缺点，只要优点胜过缺点，经常很快就能说服对方同意自己的观点。
7．承认法
承认法又称“先是后非法”。先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况进行有力的解释。这种方法运用的机会相当的多，基本句型为：
（1）“是的……但……”
（2）“是的……然而……”
（3）“……除非……”
例如：对方说：“这类的计划大同小异，好不到哪去。”
领导者说：“刘先生，您说得相当有道理。不少人刚开始时都有和您相同的看法。在我没了解之前，也是如此想法。但若再仔细深入比较一下，你就可以了解到……”
8．否定法
当对方所提及的反对意见显然与事实不符时，领导者可以用适当的口吻、诚恳的语气予以否认。
□预防和纠正下属的越权
对“越权”事件的发生，领导要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法。
1．明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊的现象。
上、下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
2．进行一级管理一级的教育
对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其是，属于上级决定的问题，擅自做主，独往独来。
3．为下属排忧解难
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏�