遇到类似的情况时，你该怎么办？反过来说，当有人前来找你谈判，你希望能够：
◆在谈判开始之前尽可能多了解自己的对手。
◆在谈判一开始时，就让自己占据有利位置，让自己成为谈判中的主导者。
◆让对方能够主动降低（或抬高）价格，并且是心甘情愿地这样做。
◆在拒绝对方时不会伤害到彼此的感情，更不会影响到后续的谈判。
◆在谈判结束时给对方留下良好的印象，为下次合作打下坚实的基础。
如果想要达成这些目标，你又该如何做？对于这些问题，罗杰？道森早已深入地思考过，并先后通过无数次实战演练找到了解决这些问题的答案。
在罗杰？道森看来，销售谈判本质上就是一场有章可循的游戏，只要能够真正洞悉人性，并掌握一定的谈判技巧，达成这样的结果实在是再简单不过的事情。
罗杰？道森坚信，达成交易并不一定成功，对于任何一名销售人员来说，真正成功的销售需要满足以下三个条件：赢得最大限度的利润；达成双赢的结果；让对方获得良好的感觉，成为回头客。试问，如果你的对手能够做到这三点，你还会有任何抵抗
的余地吗？
没有关系，你同样可以做到这一点！
罗杰？道森在这本《绝对成交》当中给出的，都是极其具体的技巧。比如你要在谈判一开始就来个狮子大开口，在谈判的最初阶段界定双方的谈判空间，并学会为自己设立一个模糊的“更高权威”；在谈判的过程中，要学会为己方找个黑脸，并且学会抛出一些其实并不重要的话题来打乱对方的阵脚；直到最后，学会用时间压力等各种因素来迫使对方迫不及待地达成交易等。这些技巧看似不难，但却都是最具杀伤力的实战兵法。
身经百战的克林顿曾经这样评价罗杰？道森，“他的那些中肯建议，对我来说是不可或缺的精神力量。在谈判方面，他总是镇定自如，与对手交锋时总是有条不紊，冷静，适可而止，连对手也敬佩他的智慧！”
其实要想成为这样的谈判高手并不难，你只要翻翻这本书，就能找到答案。
＇4＇第4节：目录
目录
Contents
作者介绍 再掀罗杰？道森旋风
推荐序Ⅰ 不可不知的成交艺术
推荐序Ⅱ 他山之石，可以攻玉
译者序 让对手成为你的“待宰羔羊”
第一部分 优势谈判互利双赢
第1 章 21 世纪的销售艺术
第2 章 双赢销售谈判
第3 章 谈判是一场有章可循的游戏
第二部分 开始发难紧追不舍
第4 章 开场销售谈判策略
1。。大胆开价
2。。界定目标
3。。绝不接受第一次报价
4。。装做大吃一惊
5。。扮演不情愿的卖家
6。。锁定眼前的问题
7。。钳子策略
第5 章 中场销售谈判策略
1。。诉诸更高权威
2。。避免对抗性谈判
3。。服务价值迅速贬值
4。。永远不要折中
5。。烫山芋
6。。一定要索取回报
第6 章 终场销售谈判策略
1。。白脸…黑脸策略
2。。蚕食策略
3。。让步模式
4。。收回报价
5。。欣然接受
6。。起草协议
第三部分。巧用策略绝对成交
第7 章 钱并没有你想象的那么重要
1。。客户愿意多付钱
2。。比钱更重要的东西
3。。如何确定一位客户愿意付多少钱
第8 章 绝对成交策略
1。。销售的4个阶段
2。。24种绝对成交策略
3。。让人质疑的成交策略
第四部分。知己知彼百战不殆
第9 章 如何控制谈判
1。。谈判驱动力
2。。识破谈判诈术
3。。与非美国人谈判
4。。谈判压力点
5。。处理问题谈判
6。。应对一个愤怒的人
第10 章 理解你的对手
1。。培养个人影响力
2。。理解客户的性格特点
3。。双赢销售谈判
案例分享
《优势谈判》读者热评
几年前，我曾录过一盘名为《优势谈判》（Secrets of Power Negotiating ）的录音带。让我感到惊喜的是，这盘录音带居然成了美国有史以来最畅销的录音带之一。听了录音带后，全国各地的众多销售经理纷纷给我打来电话，邀请我给他们公司的销售人员做培训，告诉销售人员该如何使用优势谈判策略来提高产品的实际利润，并在对手低价竞争的压力下抢到订单。
如今我的客户已遍及全国，既有像IBM 、施乐、宝洁、默克制药、Aboot 药业，通用食品这样的全球巨头，也有那些刚刚起步的创业公司。对我来说，讲课本身就是一种享受，但更加重要的是，在这个过程中，我开始对销售人员、客户以及如今交易过程中的难关等有了更深刻的了解。在这段时间里，销售人员们教会了我很多关于这个行业的新知识。他们告诉我销售工作正在变得越来越难。按照他们的说法，在21 世纪，只有那些最聪明、最优秀的销售人员才能有所发展。
＇5＇第5节：第1章 21世纪的销售艺术
第1章 21世纪的销售艺术
销售这个职业本身在21世纪会经历许多重要的变革。以下就是我所感受的一些新挑战：
趋势1 客户的谈判水平正变得越来越高
几乎我遇到的所有销售人员和销售经理都在告诉我同一件事情：如今的客户要比10 或20 年前的客户谈判水平高得多，并且这个趋势还将继续发展下去。
事实上，在我看来，客户要想又快又省地买到自己想要的东西，最理想的方式就是直接砍掉你的利润！
要想提高公司的利润，你的客户只有3 种方式：
◆卖掉更多产品。这也就意味着他们要么与竞争对手来场肉搏战（从对手那里抢走客户，从而扩大自己的市场份额），要么推出一些新产品，开辟一块新市场（通常来说，这种做法的风险会比较大，而且成本也会比较高）。
◆降低自己的运营成本。要想做到这一点，通常的做法是裁员，或购买一些价格不菲的新设备。
◆提高自己的谈判水平，压低供应商的价格。毫无疑问，这要比前两种方式容易得多，而且也可以直接把价格逼近你的底限，把从你这里挤出来的利润直接放进他们的口袋。
所以如今许多大公司都在努力提高采购人员的业务水平。10 年前，你需要应对的采购人员可能只是一个公司内部提拔上来的老业务员，但如今跟你过招的可能是一位拥有MBA 学位的商业谈判高手。
不仅如此，当你见到这位高手时，他很可能刚从哈佛大学接受完一周谈判培训。他知道，要想提高利润，最好的选择就是更成功地跟你谈判——这种方式要比设法提高市场份额或拼命压低运营成本容易得多。
趋势2 你的客户比以前懂得更多
你的客户以前之所以需要销售人员，是因为销售人员可以带给他们许多珍贵的信息。当时客户主要是从销售人员那里获得业内新产品和行业新动向之类的信息。俗话说，知识就是力量，以前的销售人员可以利用掌握的信息为自己争取到一定的优势。可时至今日，这种优势已荡然无存了——采购方完全可以通过网络来获取自己感兴趣的业内信息。
以前销售人员可以轻松地蒙混客户。比如说，在向一家百货连锁公司的采购部门推销时，他们可以告诉对方，“只要你能采购我们整个SKU （最小库存单位），你就会发现我们的产品可以占到你们总销售额的32％，而且你们的边际利润会提高3 个百分点。”可如今，如果销售人员再这样告诉自己的客户，对方可能会毫不犹豫地朝他们砸鸡蛋；因为对方只要打开电脑，随便输入几个数字，就可以发现真相。“事实根本不是你说的那样，”他会告诉销售人员，“我们已经在议会大厦购物中心做过试销了，你们的产品只占我们总销售额的12。8 个百分点，而且我们的边际利润只提高了0。8 个百分点——这还不足以抵消我们所增加的额外成本。”
在遇到这些信息灵通的采购人员时，你可能还会碰到的一个更棘手的问题，即他们可以很快知道你是否为其他客户提供了更优惠的条件。比如说有一家甜饼制造商想提高在丹佛地区的市场份额，为了鼓励该地区的经销商推广自己的产品，制造商决定为丹佛地区的经销商提供一些优惠。很快，全国各地的食品商店和分销商都会得到消息，他们会立刻改为从丹佛订购甜饼，他们甚至不需要从丹佛直接取货，而只要通过丹佛下订单，然后将货物直接运送到自己的仓库就行了。
趋势3 销售员角色大转变
以前销售人员的角色往往都定义得非常清晰：将制造商的产品出售给用户或分销商。可如今，越来越多的销售人员发现自己的作用正在发生变化。他们感觉自己变得越来越像谈判专家，而不是经销商。在那些直接出售产品给零售商的行业中，这种情况尤其普遍，而且我坚信，这种趋势很快就会蔓延到其他行业。许多大型食品制造商，如通用食品，就曾专门请我为他们进行过谈判培训。他们希望我能帮助他们的销售人员提高谈判水平，从而能在跟零售商谈判合作广告项目时做得更好。
案例直击 谈判的时间远比销售的时间多
我曾经遇到过一位沙拉调味汁制造商。刚开始，他只是为自己的家庭宴会准备一些调味汁，看到朋友们都很喜欢之后，他便开始为朋友们调制一些小批量的调味汁。后来他开始慢慢把这种调味汁作为礼物跟圣诞贺卡和生日卡一起送给朋友。到了最后，几乎所有人都喜欢他的调味汁，朋友们开始鼓励他把产品拿到市场上出售。他接受了这个建议。
第一步，他申请了一笔小额商业贷款，开始拜访一些超市和食品店，向他们推销自己的产品。让他感到沮丧的是，他发现要想把自己的产品摆上货架，需要付出很高的代价。首先，他必须跟商家谈定一笔固定的上架费。“我们的货架空间都十分宝贵，”商店的采购人员告诉他，
“如果想让我们摆上你的调味汁，你就必须付给我们2 万美元的上架费。”不仅如此，一旦发现调味汁卖得不好，他不仅要负责回购所有的产品，而且还要支付零售商“失败津贴”，以补偿对方在这段时间里因为没有摆放其他产品而遭受的损失。如果想要让商店为自己的产品做特殊展示，他还要重新跟对方协商一笔展示费。除此之外，当商店准备发送宣传页或者在报纸上登广告时，他还要经常就相关费用跟商店展开谈判。事实上，他发现自己跟商店人员谈判的时间要远比出售调味汁的时间多得多。
对于那些直接跟超市、公司以及各种商店的零售商打交道的人来说，这是一种非常普遍的情况。所以说，21 世纪销售人员的角色发生了巨变。如今成功的销售人员必须要比以前更聪明、更灵活。但最重要的是，他必须更善于谈判。
＇6＇第6节：第2章 双赢销售谈判
第2章 双赢销售谈判
作为一名销售人员，你可能听说过“谈判的目标就是达成双赢”这样一种说法。这种创造性的谈判策略可以让你和客户在结束谈判时，都感觉自己赢得了谈判。你甚至还可以用�