一些令人惊讶的数字
我们必须给出一些数字来支持上述观点。1979年，“米勒高品质生活”（Miller High Life）和米勒淡啤（Miller Light）销售量为3；500万桶。百威啤酒的基础品牌的销售量为3；000万桶。
到1990年，米勒公司在产品线中增加了“真实”（Genuine Draft）牌生啤。它的三个品牌的销售量为3；200万桶，比1979年减少了300万桶。同时，老百威啤酒的销售量增长到5；000万桶。
你可能认为米勒公司销售量的下降会给安霍则公司提供关于产品线延伸的反面教材。你错了。百威啤酒沿循了米勒啤酒的做法，开始增加其他的百威品牌（百威淡啤、干啤、冰啤等等）。
结果，百威的销售量从5；000万桶滑落到4；300万桶。品牌越多，焦点越分散，销售量就越下降。
另外还有一项调查，把84种非耐久的新消费品的存活率（6年后）进行了比较。结果没有发现品牌延伸同新品牌的推出之间有明显的差异。
这项调查表明，相对于新品牌的推出，品牌延伸几乎毫无优势可言。考虑到品牌延伸本身固有劣势，情况就更令人不安了。
影响的波及问题
产品线延伸还有一个人们较少谈论的副作用。
产品线持续延伸会使更多的品牌受到负面宣传的影响。一种品牌的负面宣传会连累共用一种名称的其他产品。
在澳大利亚，科尔盖特？帕尔莫里夫公司（Colgate Palmolive）把家庭的姓名用于几乎所有产品上，而它曾对一种带有氰化物的产品做过大量的宣传，结果它的负面影响波及到了所有产品。
专一产品的武器
专一品牌会给人们留下深刻印象，下面我们就论述一下其中的一些原因。
首先，专一品牌可以把精力集中到一种产品，一种利益，以及一种信息上。这种集中性可以使商家提供产品的某一强烈特征，使其很快深入消费者的头脑。这里有几个例子，比如达美乐比萨饼店（Domino’s Pizza）定位在外送服务上。必胜客（Pizza Hut）不得不强调它既有外送业务，又可店内食用。
德罗赛尔牌电池（Duracell）定位于耐用的碱性电池，而水备牌电池（Everady）则强调自己的闪光、耐用，及可再次充电的性能（后来永备牌电池变聪明了，开始只强调电池的增能器，这个策略非常好）。
凯斯特罗（Castrol）公司可以把精力集中在适用于高性能小发动机的油料上。潘左尔（Pennzoi）和魁克（Quaker State）则出售适用于所有类型的发动机的油料。
专一品牌的另外一个武器是拥有被看做专业或最佳品牌的能力。克雷公司（Cray）生产的巨型计算机是最好的。费城生产最美味的奶油干酪（可以说是最早的）。
最后，专一品牌可以成为同类产品的代用词。比如“施东”已经成为“复印”的代用词（“请把材料给我‘施乐’一下”）。
联邦快递公司（Federal Express）成为连夜快递的代用词（“我会给你‘联邦快递’一下”）。
3M斯科什（3M’s Scotch）胶带成为透明带的代用词（“我会把它‘斯科什’在一起的”）。
尽管律师们讨厌把商标名作为代用词，但这种做法是营销战争的最终武器，只有专一品牌才能做到，而品牌延伸却做不到。
没有人会说“给我一瓶通用电气公司的啤酒。”
莱维的教训
莱维？施特劳斯公司（Levi Strauss & Co。）是一家传奇性的牛仔裤生产商。这家公司就曾深刻地领会了产品线延伸和丧失焦点的破坏力。
在20世纪70年代和80年代早期，它冒失地进行了产品线延伸的尝试。
它仍旧保留牛仔裤产品，但是，它意识到更加休闲的服饰开始流行，于是推出了莱维牌休闲服和莱维牌棉布裤。它又采取了更好（其实更糟）的策略，推出了莱维牌鞋类。
为了进军服饰市场，莱维？施特劳斯公司推出了潘特拉牌运动装、莱维牌精品服饰，以及莱维牌便装和休闲西服。
莱维牌的东西太多了。局面已经太混乱。厚而粗的斜纹棉布、耐久和工装等观念阻塞了休闲装购买者的大脑。
一个新品牌
莱维公司男装部的一些人又把公司拉回到他们称之为“核心能力”的观念上。由于公司的牛仔裤产品集中于生产最好的粗布牛仔裤，莱维公司男装部开发了一种新的品牌“多克斯”（Dockers）。
多克斯系列产品的销售对象是身穿莱维牌牛仔裤长大的25岁到45岁的人。它的空间大，处在高消费层，还有非粗布的商标名，这些都使它的销路看好。它的销售情况确实不错，收入高达10亿美元。
今天，莱维公司成为拥数十亿美元资产的全球性企业，多克斯也成为美国销售最好的裤装（实际上多克斯获得了巨大的成功，公司把品牌推出了瑞典、德国和欧洲其他国家）。
回想在19世纪50年代加州的淘金热中，这家公司每年向淘金者们只售出数百条牛仔裤，现在的变化太令人感叹了。
你可能会说真正的金子并没有埋在山里，而是暗藏在牛仔裤里。
第二部分 对待变化
为了生存，也为了避免我们称之为“未来冲击”的形势，每个人都必须拥有比过去更无限的适应性和能力。
——阿尔文？托夫勒
《未来冲击》
7重新定位：定位所在
这是检验商业人士头脑的时刻。
阿尔文？托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。书的主旨是，持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。
时间证明了他的预言的准确性。但是他没有提到快速的变化对企业的影响。这种影响也是具有破坏性的。
美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战，甚至被变化打败。例如通用汽车公司、IBM公司、西尔斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。
看不到变化
公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。今天，丧失市场定位的危险尤为严重。下面是其中四条主要的原因：
1、技术的快速发展。
2、消费都态度快速的、不可预料的改变。
3、全球经济的竞争加剧。
4、美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧（员工的竞争对公司发展有利）。
现在更应注重“重新定位”，而不是“定位”（1994年，“重新定位”这个词在美国商业刑物上出现了5；155次）。
通用汽车公司的悲哀史
我们来看一下通用汽车公司的困境。1921年，小阿尔弗雷德？P？斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。这些车平均售价在1；200美元左右。他非常明智地取消了其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位：
雪佛莱……………………………………450…600
旁蒂克……………………………………600…900
奥兹莫比尔………………………………900…1；200
卡迪拉克…………………………………1；700…2；500
他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50％。
然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。阿尔弗雷德死后，那些会计师们进行了接管。没有了阿尔弗雷德，那五种品牌又重新涌入了中档市场，每种品牌都丧失了焦点或定位。
他们以各种方式又回到了1921年前的模式。现在它们的市场价位如下：
斯特恩………………………………9；995…12；895
雪佛莱………………………………7；295…67；543
旁蒂克………………………………9；904…26；479
奥兹莫比尔…………………………13；510…31；370
别克…………………………………13；734…31；864
卡迪拉克……………………………32；990…45；330
除了斯特恩和卡迪拉克，其余的都是中档价位，企图迎合每个人的各种口味。
通用汽车公司使所有的高价位车售价相似，还企图使这些车的外形也相似（一个不错的省钱的主意）。通用汽车公司近十年来丧失了11％的市场份额，这就毫不奇怪了。也难怪董事会开始反抗，撤掉了最高管理层。
通用汽车公司下一步该怎么办？它应该对所有的品牌进行重新定位。（通用汽车公司需要斯隆先生，他现在在哪儿呢？）
当此书将要出版时，出现了一位新的营销能手，容？泽瑞拉，他任职通用汽车公司后，开始重新审视这些品牌。他将面临公司内部的上述政策，他最好能随时保持警惕。
回到起点
在几乎所有商业刑物上，你都能找到某某公司“回到起点”的字样。西尔斯公司剥离了奥斯达特保险公司（Allstate Insurance pany），出售了西尔斯塔（Sears Tower），分散了所有的财政服务附属机构，还关闭了产品目录操作。结果，1994年零售额比1993年增加了30％。
施乐公司曾一度定位于普通纸复印机。后来它决定推出计算机，却遭到了毁灭性的打击。现在，施乐公司重新定位于“文档公司”。
米德公司（Mead Corporation）放弃已经很成功的Lexis/Nexis业务，把公司重新定位于纸类生产商。
魁克公司、通用制造公司（General Mills）和宝洁公司又把精力集中到它们的核心品牌上。万宝路（Marlboro）牌香烟又回到了真正的万宝路世界（它已经意识到，真正的牛仔不会抽带有薄荷醇或介质的香烟）。
柯达公司重新定位于胶片，廉价甩卖库存的大量非摄像产品。
许多这样的公司遇到的问题并不在于他们的计划书，而在于他们的潜在顾客。消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品，特别是在公司已经开拓出自己的市场，并受到消费者的认可的时候。同样，公司一旦进行产品线延伸，消费者就会产生疑心。
通常，消费者的疑心都是有道理的，因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀，因为老产品经过多年的打磨已经很完美了。产品线的延伸不仅浪费了金钱，还使原有产品的市场占有率下降。幸运的是，施乐公司有足够的财政和管理资源，能够纠正它的错误。它以巨大的代价回到起点，重新定位于普通纸复印机，并成功地赢回了市场份额。
避免损失惨重
各家公司不应该总是为产品线的延伸付出代价。它们应该接触市场，拥有重新定位的勇气，以免使公司的产品、形象和收入受到惨重的打击。
重新定位仅仅是集中到一个观念，甚至是一个词上，而这个观念或词应该能够使消费者在头脑中形成关于公司的概念。如果顾客头脑里对某品牌形成了鲜明的印象，此公司就拥有了巨大的优势。使某一种成功的观念被一个大型群体所接受，以及把共用一种商标名的50种产品或服务观念推销给50个不同群体，二者相比前者更有效。
我们再来看一下两家日本汽车制造商的尝试和经历的磨难。五十铃（Isuzu）汽车公司曾丧失了焦点，如果1992年亏损超过4亿美元。后来，他们鼓足勇气重新定位。现在，他们赢利丰厚，产品供不应求（见第16章）。
富士（Subaru）汽车公司的做法正好相反。他们被“人云亦云”的精神影响，把焦点从粗犷的四轮驱动车转移开，开发了一系列新产品。他们甚至在广告中称“汽车就是汽车”。从此，富士就陷入了痛苦的挣扎。
为了避免同样的错误，公司必须经常对顾客做调查，向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或服务的看法。如果顾客同公司的看法不一致，公司�