，他20年还能磨不成？许多人都认为GE是多元化成功的典范，其实GE若不是韦尔奇上任以后把业务范围砍掉了90％，也许早被多元化给拖死了。所以，尝试用一万种方法做一件事，就一定会做成。
三、着眼西瓜，着手芝麻
高级职业经理人后发创业时，切忌沿袭企业成熟阶段的做法，要学会从大处着眼，从细小处入手。从大处着眼，就是要有战略眼光，入对行，做对事，要有战略雄心和构想，激励创业团队和自己。从细小处入手，就是要有弯腰捡芝麻的心态和做法。经理人原来抱西瓜是靠一个团队，靠一个平台，现在靠个人或者新的创业团队抱一个西瓜的时候抱不动，但是芝麻又不捡，原来操作过大团队，赚过很多钱，现在再一分一分钱地赚，去弯腰捡芝麻的时候不会。怎么办？就应该西瓜抱不动，一定要能捡芝麻，学会捡芝麻。只有这样，等芝麻捡多了，也就成规模了，这时再练抱西瓜的能力。有些高级职业经理人创业时总希望上来就抱西瓜，希望融进大规模资金，一来这不现实，二来若真的融进来了，你的角色也就又回到职业经理人了。
享受打工的乐趣！
由上可知：尤其高级职业经理人尽量不要创业。除了上述障碍外，更重要的是：既然你选择了做职业经理人，在长时期的职业化经营管理工作过程中，你已经很专业了，甚至完全工具化了、社会化了，这就是你的优势和特长，你应该发挥你的特长。这就好比是斧子，就去干斧子的事。而创业老板是完全不同的另外一种角色，比如说是木板。你又何苦非要从一把斧头变成一块木板呢？
如果你不死心，还想试试，我想你还是趁找去试一把，创一回业，也英雄一把，创业失败归来的英雄，打工有可能打得更好！
当确认了需招聘的职位后，我们通常会通过各种途径广而告之。例如内部招聘或员工推荐、广告、猎头、大学、专业机构等。
跟多数企业一样，我们需要应聘者提供一份个人简历，但除此之外，我们还要求应聘者提供一份附加资料——用亲身实例来证明自己具备该岗位所需的能力，符合条件。
“实例”要包括：当时的情形、你采取什么方法、为什么、效果如何、你做了什么别人做不到的事等。
而且每个实例的描述不能超过一页纸——字数的限制是考察一个人书面的归纳叙述能力。
这样做的好处在于让应聘者与企业能够较为迅速、深刻地衡量对方是否符合自己的需求。
当时有人反对我的做法，认为这样做会让应聘者觉得太麻烦了，很多人是不会这样做的。
其实这也是我其中的一个目的，因为我们是高薪招聘人才，一个人才不来应聘的理由无非就这么几种可能：
1。 对我们企业不感兴趣；
2。 感兴趣但嫌麻烦——这种人不是我们真正想要的；
3。 感兴趣但不会写申请——书面表达能力差；
4。 感兴趣但缺乏实例来证明自己符合条件；
5。 也许还有其他原因。
招聘是需要成本的，如果我们在第一个环节就能把以上的人筛选出去，便可节约很多时间和人力。我记得当时我们接到的应聘申请是56份，我们从中筛选了45人来面试。
今日点评：附件资料的价值
提供附加资料，是我一贯伎俩。
招聘的第一个环节是简历“海选”——将符合招聘基本条件的简历挑出来；
很多企业的第二个环节便是通知面试。
如果“海选”合格的简历多，我认为这么快就通知面试，成本太高。我的设计是让合格者提供附加资料。
除了成本的原因以外，我觉得通过简历是较难判断一个人。
简历通常有两个极端：
一种是很本色的简历，求职者不懂得通过简历来推销自己，没有经过多少包装，简历所包含的有价值的信息不多。“附加资料”实际上给这类求职者一个机会，提供更多信息给企业；
另一种是包装得很好的简历，但未见得能反映求职者的真实状况，因为现在教人如何写简历的书籍、文章太多了（包括我自己也在教）；
当然，增加“提供附加资料”这个环节也是有利有弊的。
弊端在于阅读附加资料需要时间和成本；好处是，当进入第三个环节，通知面试后，招聘人员对面试者的了解、掌握更多。
我是一个很喜欢让人写东西的人（见《做得好不如写得好》），进入面试环节，我还会继续设计一个写的环节——让应聘者当场写一些文章，例如：《谈谈我和家人》、《我为什么想进某公司》……
这类文章无论从内容还是字迹、格式上，都能反映很多应聘者的个人信息、看问题的角度和焦点、性格、价值观……；
另外，如果求职者的简历是别人帮忙精心包装，或者第一次提供“附加资料”的时候，是请人当枪手的话，在面试现场再写一次“作文”，很容易就能区分出来。
当然，我们还得教会面试官如何分析应聘者所提供的资料（一旦录用，所有的“附加资料”都将与简历一起，进入员工的人事档案）……
时至今日，很多求职者已经在自己的简历下面附上自己的博客，以提供更多个人资讯；国外很多公司招聘，据说已经不太倚重简历，而是倚重求职者的facebook了（现在似乎没多少人能捍卫自己的隐私权了，有些连私家侦探社都查不出来的个人隐私，有时候在互联网上都能找到）。
也许有一天，我们的企业招人也不光是看简历，而是看开心网、人人网（通过求职者的偷菜能力评估一个人的职业化程度）。
后记
我时常奉劝我的学生：最好把你的博客、**空间变成你的履历表，记录你的工作、成长经历，至于你的那些儿女情长、离愁别绪，则属于你的个人私隐，如果你不是明星，不需要炒作，则不必要在互联网上向公众曝光。
最近热衷于追看北上千里写的《大秦帝国》臆解，他用很多篇幅围绕商鞅的职场经历谈用人问题，非常精彩。
尤其是看到北上千里先生对商鞅之死的臆解，令我震撼之余，又觉得在情理之中。由此引发了一个“如何用能人”的问题。
2009年，我写了一篇《企业用人与授权》，谈的也是用人问题。其中也用了较长的篇幅谈“如何用能人”的问题。北上千里先生建议我参照之前的《招聘面试，练就伯乐慧眼》模式，先将全文刊登，然后再一一加上今日点评，将用人问题讲出点新意来。
前言
最近我应一个团体的邀请，给一些中小企业主做《领导风格评估》。在《领导风格评估》测验中，企业主们的得分普遍不高，而且他们的领导风格偏向命令、指挥型，授权、督导型的不多。
有些人抱怨IT业爆炒人才，哄抬物价，一夜之间仿佛所有人都想做IT，以至他们手下没多少人才可授权；有些人觉得做老板太累，自嘲是“上了贼船”下不来，呼吁职业经理人快快现身，好让自己把权授出去及早脱身，使所有权和经营权分开。
就企业主们关心的话题，我大致谈了一下企业如何用人的问题。
四种人分析
我认为，要会用人，首先要清楚我们的下属都是些什么人。一般说来，企业面临四种人：
第一种人有能力且认同企业；第二种人有能力但不认同企业；第三种人能力弱但认同企业；第四种人能力弱又不认同企业（如图）。
企业应该如何对待这四种人呢？
企业要面临的四种人
能力弱、心态不好的人坚决炒掉？
首先，我们来谈谈第四种人——既不能为企业创造价值又不认同企业的人。
企业主们异口同声地说要把这些人炒掉。
但实际情况是，如果企业的知名度或实力不够，我们能招回来的人通常就是这类人——能力不很强，心态也不见得好。
他们用观望的态度来打量我们的企业，不愿意太投入，一副旁观者心态，满脑子的想法是：“如果这里不适合我，就炒老板鱿鱼，东家不打打西家”。
假如以企业的现状，我们只能招到这种人，那么，我们要做的是把他们变成“心态好”的人，先“洗脑”，不行才炒掉。
TCL市场部经理苏力军的原话是：“不能换脑就换人”。千万不要急于期望他们为企业创造价值，把他们培养成“能力强”的人。对这种人的管理方式可以是命令、指挥。
能力弱、心态好的人要培训
第三种人——能力弱但认同企业的人。
如果这种人是老员工，“没有功劳也有苦劳”，最好让他们做些责任较大，但同时又不需要创造性的工作；
如果是新员工，尤其是缺乏工作经验的年轻人，满怀热情地想大干一番，却苦于不知道怎样做，则需要对他们加强培训、督导。
我常常把这些新进员工比喻成一个从未出过家门的外来者，刚到一个陌生的城市，如果我们光给他一个指令：“目的地在东面，你要在2小时内赶到”，那么，他们多半不能按时完成任务，而且还可能迷路，到处磕磕碰碰，搞得头破血流，渐渐地他们会失去当初的热情，也失去对自己的信心，一不小心就变成第四种人——能力不强，心态也不好。
最有效的方法是这样告诉他：“你要先过马路，到对面坐1号车，在纪念堂站下车，向前走100米左右就到了”。慢慢地，他熟悉了环境，以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了，甚至他还能告诉你他发现的捷径。
通过培训，提升他的能力，让他少碰壁，保持热情，建立自信，较顺利地到达目的地，就是对他最好的激励。假以时日，他有可能变成第一种人——能力强、心态好。
如何对付“扶不起的阿斗”？
有一位企业主问：如果员工是“扶不起的阿斗”，无论怎么培训，最后还是“没有功劳也没有苦劳”怎么办？
我认为，如果没有合适的位置给“阿斗”，那么，也只能让他下岗了，这听起来似乎有点残酷，但企业的竞争同样也是非常残酷的。现在不是“适者生存”，而是“智者生存”的时代，任何一家有竞争力的企业都像一列高速发展的列车，作为企业人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。
美国的柯维博士曾经指出以往一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步”。“阿斗”们犯的正是这种错误，以为只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活，以至不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。停止进步，便等于事业的终结。
最难办的是能力强，心态不好的人
至于第二种人——能力强但不认同企业的人是最难办的。
陈惠湘在他写的《中国企业批判》中说这种人不能用，因为“企业的利润和发展不是系于一人身上，既然如此就没必要因为一个人而破坏了企业的风气与人和”。
而湖北中天集团总裁向汉林（注：向汉林现下落不明）的观点却不同，他认为企业用人目的就是创造利润，“我只关心企业能否选到那种马上就可以给企业创造利润的人，只有衡量好到底是企业的势能大还是这个人的势能大，如果企业的势能大，能控制住这个人，就像如来佛能控制孙悟空，