我们就要认真研究突破僵局的具体策略，确定整体行动方案。最后，一候各
项准备工作完成，就可实施突破僵局的计划了。
在整个计划的策划过程中，找出关键问题和关键人物是突破僵局的关
键。所谓找出关键问题就是指要确切认识造成僵局的关键所在，否则纵有千
车万条对策，也会如病急乱投医一般，没把病人恰好，反把病人给治死了。
而要找出关键人物，是因为对方参与谈判的人可能有很多，但真正起举足轻
重作用的往往只有一、二个人，故因人而宜常常可达到事半功倍的效果。
我们曾经指出，国际商务谈判总的指导思想应该是“互相了解、互相信
任、互惠互利、长期合作”，对于谈判整个过程是如此，对于谈判过程的环
节之一——僵局突破而言，我们所有的策略也应该建立在这个认识基础之
上。
力求客观
在某些谈判中，尽管主要方面双方有共同利益，但在一些具体问题上双
方存在利益冲突，而又都不肯让步。这种争执对于谈判全局而言可能是无足
轻重的，但处理不当，由此成为导火线，就会使整个合作事宜陷入泥潭。由
于谈判双方可能固执已见，因此不找到一项超越双方利益的方案，就难于打
破这种僵持。这时，设法建立一项客观的准则——让双方都认为是公平
的，既不损害任何一方面子，又易于实行的办事原则、程序成衡量事物
的标准——往往是一种一解百解的枢纽型策略。
比如，兄弟俩为分一个苹果吃而争吵，谁都想得到稍大的那一半。于是
做父亲的出来调停了：你们都别吵，我有个建议，你们中一个人切苹果，由
另一个人先挑，这样分好吗？父亲提出了一个简单的程序性建议，兄弟俩就
马上停止了争吵，而且会变得相互谦让起来。
生活中这样的例子在国际政治、经济事务纠葛的实际处理中也屡见不
鲜。1945年
7月，中国政府派法官梅汝敖参加了设在日本东京的远东国际军
事法庭对二次大战战犯的审判工作。法庭庭长经盟军最高统帅麦克阿瑟指定
由澳大利亚法官韦伯担任。庭长坐审判席中央的首席是不言而喻的。由于美
国在结束战争中的特殊作用，由美国法官坐庭长右手的第二把交椅也似成定
局，那么谁应该坐庭长左侧的第三把交椅呢？各国法官争论激烈。
梅法官意识到自己是代表中国而来，因此为了国家利益，也要设法争取
坐上第三把交椅。于是他当众宣布：“若论个人座次，我本不在意，但既然
我们都代表各自国家，则我尚需请示本国政府”。若果真如此，除澳、美以
外其它九国法官都要请示本国政府，势必要造成时间耽搁。若九国政府意见
不一要再度协商，则不知何时能定好座次开庭。
正当各国法官不知所措之际，梅法官又提议道：以日本投降时各受降国
签字顺序排列法庭座次最为合理。对此超脱各自利益的客观准则，大家一时
也提不出异议。
然而开庭前一天预演时，庭长韦伯突然宣布法官入场顺序是美、英、中、
苏。。。梅法官意识到若预演时默认遵行，那么次日开庭座次就因袭而定，
无法更改了。于是他当即脱下黑色法袍、拒绝登台。他提出：“既然我对法
庭座次的建议在同仁中无甚异议，我请求立即对我的建议表决。否则，我只
有不参加预演，回国向政府辞职”。
庭长韦伯在梅法官又一客观原则——进行表决面前提不出更好的想法，
只得召集众法官表决，结果大家都同意接在日本投降书上受降国的签字顺序
进行座次的安排。而这个签字的顺序是美、中、苏、加。。。于是就按这个
次序排定了法官入场顺序和座次。梅汝敖被安排在第三个人场并坐在庭长左
边的第三把坐椅上。
事实上，法官座次与在投降书上的签字顺序并无必然联系。但当谈判各
方众说纷坛，各执已见时，能提出一个超越当事人争执点的客观原则，它就
有可能被认为是公正的、现实的，且易于为大家所接受。虽然，这一原则不
一定是最合理的，甚至带有某种偏向性，但由于没有更好的替代方案，因而
难以被驳倒。因此谈判中，善于运用这一策略就有可能有效地突破僵局，并
不失时机地维护自己的利益。
关注利益
谈判者是为了自身的利益坐到一起来的，然而在实际谈判中，谈判人员
往往把更多的注意力集中在各自所持的立场上，当双方的立场出现矛盾或对
立时，僵局就不可避免了。虽然谈判者的立场是根据自己的认识与判断所作
出的，但形成这种立场的关键则是利益。有趣的是，在双方处于僵持状态时，
谈判者似乎并不愿再去考虑双方潜在的利益到底是什么，而是一味地希望通
过坚持自己的立场来“赢”得谈判。这种偏离谈判的出发点，错误地把谈判
看作是“胜负战”的做法，其结果只会加剧僵局本身。
若重新把注意力集中于立场背后的利益，就可能给谈判带来新希望。埃
以和约谈判僵局的突破，正是说明了这个观点。又如：有一家百货公司，计
划在市郊建立一个购物中心，而选中的土地使用权归张桥村所有。百货公司
愿意出价
100万元买下使用权，而张桥村却坚持要
200万元。经过几轮谈判，
百货公司的出价上升到
120万元，张桥村的还价降到
180万元，双方再也不
肯让步了，谈判陷入了僵局。看起来，张桥村坚持的是维护村民利益的立场，
因为农民以土地为本，失去了这片耕地的使用权，他们就没有很多选择，只
是想多要一些钱个办一家机械厂，另谋出路，而百货公司站在维护国家利益
的立场上，因为百货公司是国有企业，让步到
120万已经多次请示上级后才
定下的，他们想在购买土地使用权上省下一些钱，用于扩大商场规模。然而
冷静地审视双方的利益，则可发现双方对立的立场背后存在着共同利益，失
去土地的农民要办一家机械厂谈何容易，而百货公司要扩大商场规模，就要
招募一大批售货员，这也是迫在眉捷的事。早些将项目谈成，让购物中心快
点建起来，依靠购物中心吸纳大量农村劳动力，既可解决农民谋生问题，又
可解决补充售货员的困难，成为双方共同的利益所在。于是，双方就有了共
同的目标，很快就找到了突破僵局的方案。方案之一，按
120万成交，但商
场建成后必须为张桥村每户提供一个就业的名额；方案之二，张桥村以地皮
价
120万入股，待购物中心建成后，划出一部分由农民自已经商，以解决生
活出路问题。于是双方的需要即可得到满足，谈判就顺利地突破了僵局，进
入二个方案的比较与选择中去，不久协议就很容易地达成了。
所以在谈判中，在对立立场背后所存在的共同性利益，常常大于冲突
性利益，认识和发现到这一点，就为谈判僵局突破带来了契机。
寻找替代
有一句俗语，“条条大路通罗马”用在谈判上，也是恰如其份的。谈判
中一般存在多种可以满足双方利益的方案，而谈判人员经常简单地采用某一
方案，而当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。
在埃以和谈中，以色列最初宣布要占有西奈半岛的某些地方，显然这种
方案是不能为埃及所接受的。当双方越过对立的立场而去寻找促使坚持这种
立场的利益时，往往就能找到既能符合这一方利益，又符合另一方利益的替
代性方案，即在西奈半岛划定非军事区。于是，埃以和约得以签订。
在取得土地使用权的谈判中，双方原来坚持的立场都是合理的，而当双
方越过所坚持的立场，而去寻找潜在的共同利益时，就能找到许多符合双方
利益的方案，僵局就可以突破。
国际商务谈判不可能总是一帆风顺的，双方磕磕碰碰是很正常的事，这
时，谁能创造性地提出可烘选择的方案——当拱这种替代方案一定既能
有效地维护自身的利益，又能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判
中的主动。不要试图在谈判开始就确定什么是唯一的最佳方案，这往往阻止
了许多其它可作选择的方案的产生。相反，在谈判准备时期，就能构思彼此
有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟，一旦遇有障碍，只要及时调拔
船头，即能顺畅无误地到达目的地。
角色移位
所谓角色移位，简单他讲就是要设身处地，从对方角度来观察问题。这
是谈判双方实现有效沟通的重要方式。当我们多一些从对方角度来思考问
题，或设法引导对方站到我方的立场上来思考问题，就能多一些彼此的理解。
这对消除误解与分歧，找到更多的共同点，构筑双方都能接受的方案，有积
极的推动作用。
在我参加涉外谈判时，常常有这种经历，有时谈判陷入僵局了，我总是
先审视我们所提的条件是不是合理，是不是有利于双方合作关系的长期发
展，然后再从对方的角度看看他们所提的条件是不是有道理。如果善于用对
方思考问题的方式进行分析，会获得更多突破僵局的思路。有时，这种换位
思考是很有效的，一方面可以使自己保持心平气和，可以在谈判中以通情达
理的口吻表达我们的观点；另一方面可以从对方的角度提出解决僵局的方
案，这些方案有时确实是对方所忽视的，所以一旦提出，就很容易为对方所
接受，使谈判顺利地进行下去。比如第二次世界大战后，一些新兴的工业国
家迅速崛起，现在我国与这些国家的商务交往也越来越多。在同这些国家的
厂商打交道中，我们会发现他们有时会提出一些过分的要求，如要求我们购
买他们的虽非常先进但于我们来看却不太经济的设备，这与我方的要求相距
甚远。当遇到这种谈判僵局时，我们就可以设法引导他们设身处地地从我们
的角度多考虑，“我们投在这个项目上的资金是有限的，因为我们国家目前
的状况同你们国家在第二次世界大战后的一段时期内的情形是相似的。你们
国家当初要发展，也是非常希望获得高投入产出比的。为什么今天我们要把
一分钱掰作两瓣用时，你们就不能理解了呢？”这样的提问容易使对方产生
一种认同感，从而把合作条件恢复到合理的水准上来。
据理力争
谈判陷入僵局，并不只有客客气气地商议，平平和和地谅解才是解决问
题的唯一方式。有时对于对方提出的不合理要求，特别是在一些原则问
题上所表现的蛮横无理时，要作出明确而又坚决的反应。
A国政府曾为上海提供一笔捐款作为某个工业项目的可行性研究的资
助，于是我们按赠款的条件选择。。 A国某管理咨询公司为合作伙伴。1989年春
夏之际，该公司的专家全部离华，随后又迟迟不返，我们催促了几次也不来。
该公司在离华之前已经做了大量的前期工作，这时非但不派人来继续工作，
而且还一再催促我方马上付款，同时请。。 A国官员出面通融，结果都被我方拒
绝了。我方的答复是：贵国政府基于错误的判断，曾经建议其商人在一段时
间内最好不要来华，但不是命令贵公司一直不要来华。事实上�