1．团体决策的一般问题
在团体决策开始的时候，大家的观点总是五花八门，只是在经过一段时间的讨论甚至争论之后，成员的观点最终才会整合为团体的观点。在这个过程中，由许多问题值得我们关注。
（1） 两类决策问题
从某种意义上讲，团体决策的好坏取决于他们在什么问题上做决策。Laughlin（1980，1982）认为，人们遇到的决策问题实际上可以看作是一个连续体，在这个连续体的一头是智力问题（intellective issues），这些问题有正确的答案，决策的任务就是找到这样的答案；在这个连续体的另一头则是与行为、伦理以及审美等有关的判断问题（judgmental issues），这些问题没有唯一正确的结论，而是与每一个人的价值观、审美观以及内在需求有关。
摆在决策群体面前的不同的问题决定着人们接受什么样的影响，正如我们在前面已经讲过的那样，在社会生活中我们所接受德社会影响主要有两种：信息性的社会影响和规范性的社会影响。前者基于人们从他人那儿获得有关世界的信息，它影响着我们对智力问题的决策；而后者依赖于人们对积极结果的期待，所以对判断任务的影响更大（Kaplan & Miller 1987；Stasser & Stewart 1992）。
（2） 多数人与少数人的影响
毫无疑问，团体决策往往是多数人意见的整和，比如Harry Kalven 和Hans Zeisel（1966）访问了225名陪审团的成员，发现团体决策中97％的最终决策与多数人的意见一致。也就是说，如果团体的大多数成员最初支持某种选择，团体的讨论仅仅是对此观点加以强化。Stasser和他的同事（1989）指出大多数意见最终被选择与信息性和规范性的影响有关，团体讨论更可能把注意力放在大多数人的意见之上，并且这种多数意见会产生更大的压力要求团体成员遵从。但是，并不是所有的团体决策都是选择多数人的意见，有时候少数人也会对团体决策产生影响，但是这样的人必须具备下列两个条件：
一是少数人必须是团体的领导：在团体决策中，领导者的地位往往比较突出，当决策中持有少数观点的人是领导时，领导有能力使自己支持的意见最终被团体采纳，这种现象在我们国家极为普遍。侯玉波等人（1991）通过对三个国有企业中团体决策情况的调查分析发现，在这些企业中高层团体决策实际上是由一把手决定的，同层次的其他人只参加讨论，而不是真正参与决策。这就是说，当大多数成员的意见与领导不同时，领导有权否决大家的意见。不仅如此，在同一层次的领导之间，人们的影响力也不一样，而是出现了一种叫做“权力极化”的现象，这种现象是指在一个团体中，主要领导与同级的其他领导在职位上差别不大，但在决策中的权力却差别很大的现象。比如在一个车间里，一把手与二把手的职位差别并不显著，但在决策当中，主要还是由一把手说了算，二把手的影响力与一般成员没有太大的区别。这种决策中的权力极化现象在某种程度上成了许多社会问题的根源，尤其需要研究和注意，解决不了这个问题，就不能真正体现社会主义的民主原则。
另外，从决策的过程与方式来看，领导的作用也往往被突出出来。美国心理学家Lindsay（1985）研究了中国人通过开会讨论决策问题的情境，她发现与美国人处理同类决策问题的情况相比，中国人在位置安排、发言顺序等许多方面人为地突出领导的作用：领导总是坐在最显眼、最中心的位置上，人们发言的顺序也是由重要到不重要。还有，在大多数情况下，大家只参加讨论而非决策，并且尽量避免公开冲突。也许你经常能碰到这样的事情：领导把大家召集在一起，告诉大家说我们需要做出一项团体决策，希望大家提意见，畅所欲言。于是大家开始讨论，并提出了一系列的建议，但最终决策还是由领导说了算。领导会对大家说你们的意见很好、值得考虑，并且宣布说：“在对大家的建议做了分析之后，我们决定如何如何做。”实际上，没有任何一个成员的意见体现在最终的决策中，领导的决策是早就做好了的。正是基于这些原因，Lindsay认为中国人的团体决策实际上并非真正意义上的团体决策。她还分析了这些现象的文化根源，她认为这一切源于中国的传统：人们太看重权威与人际关系的和谐性，所以不愿意与权威和他人对抗。
二是少数人对自己的观点极为坚持：在团体决策中，如果少数人极力坚持自己的意见，便可能引起决策团体的分裂，并最终改变多数人的意见。Moscovici和Lage（1969）就证明了这一点。他们让女性被试6人一组判断36张幻灯片的颜色，这些幻灯片都是蓝色，只是深度不同（被试不知道这一点）。另外，被试也不知道这6个人中有2个人是实验者的助手，这2个人按照实验者的要求把每张幻灯片说成是绿色（错误反应）。在研究中Moscovici还设计了一个对照组，由6名真正的被试组成。随后实验者向被试依次呈现这36张幻灯片，并要求被试大声报告自己的判断。结果证明了少数人的确会对多数人的意见产生影响，与对照组25％的错误反应相比，实验组的错误反应多出了8％，达到了33％。少数人的这种影响除了与上面所说的引起团体分裂有关外，还与多数人对这种坚持的知觉有关，这种坚持导致多数人反而对自己的观点产生怀疑。我们也可以从弗洛伊德对古典精神分析的执著看出少数人对多数人的影响。
（3） 团体决策规则
尽管在团体讨论中，信息性和规范性的社会影响会作用于成员的判断，但是对决策团体本身来说，它还有自己所遵循的规则，这些规则包括三个：
一致性规则（unanimity rule）：在决策最终完成之前所有的团体成员必须同意此选择。
优势取胜规则（majority rule）：当某个方案的被50％以上的团体成员认可时选择该方案。
多数取胜规则（plurality rule）：在没有一种意见占优势时选择支持人数较多的方案。
在使用这些决策规则的时候，它可能是正式而明确的，也可能非正式而模糊的。
2．团体极化
团体决策本身就是复杂而有趣的事情，在团体决策过程中，有两种现象值得注意：团体极化与团体思维。
（1）团体极化的定义
团体极化（group polarization）是指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。早在60年代初，决策心理学家就开始注意到团体讨论对成员最终决策选择有较大的影响。当时还在MIT读管理研究生的 James Stoner着手研究这方面的问题，他想知道在团体决策中，团体是否真的象人们所认为的那样趋向保守，他在研究中用到了下述例子：
Stoner通过对几十名学习管理学的学生的研究，他发现实际情况并不象人们所认为的那样，而是恰恰相反：既经过团体讨论之后的结果比个人的结果更为冒险，后来的心理学家把这种现象称为“风险转移”（risky shift）。
但是，随着对这个问题研究的深入，许多心理学家发现团体决策中有时候也出现与风险转移相反的保守情况（Fraser，gouge & Billig 1971； Knox & Safford 1976）。为了更好地解释团体决策中的这些现象，Moscovici（1969）、Myers（1976）把这两种情况都叫做团体极化：当个体最初的意见保守时，通过团体讨论的结果将更加保守；而当成员最初的意见倾向于冒险时，团体讨论将使结果更加冒险，如图7…6所示。一些研究者还发现，与解决一般问题相比，人们在解决重要问题时更容易产生团体极化现象。
除了概率选择，从20世纪80年代开始，心理学家也逐渐使用一些新的方法来研究团体决策中的极化现象。Snograss（1988）、Martell（1993）、侯玉波（1994）等人先后把信号侦察伦（Signal detection theory）的原理和指标用于研究这一问题，进一步证明了团体极化性现象的普遍性。
（2）团体极化产生的原因
为什么团体在决策中会出现这种现象呢？大多数心理学家支持社会比较和说服性辩论（persuasive arguments）的观点。社会比较理论强调在极化产生过程中规范性影响的作用，而说服性辩论的观点则把重点放在了信息性影响之上。
按照社会比较理论的思路，在团体讨论过程中，成员比较关心自己在某些问题上的观点与团体其他成员相比到底如何（Goethals 1979），人们在决策开始时往往认为自己的观点在社会要求的方向上比别人的更好。但在决策过程中，通过与他人观点的社会比较，他却发现自己的观点并不象当初想象的那样与社会要求相一致，因为人们希望他人能对自己做积极的评价（社会规范性的影响），所以会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求相一致，最终也造成了团体的决策趋于极端。
与社会比较观点不同，说服性辩论的思路则认为人们在团体中的极化现象并非希望自己或他人对自己有一个积极的评价，而是认为人们期望获得有关问题的正确答案。在这里，论点对决策选择更为重要（信息性的影响）：因为人们从他人那儿获得论点和信息，如果多数人支持这些论点，个体也会倾向于支持它；并且更多支持而不是反对的论点会出现，从而使得这种观点变得极端。
3．团体思维
（1）团体思维的定义
团体思维（groupthink）也叫小集团意识，它是指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式，这种思维模式经常导致灾难性的事件发生。
最早关注此一现象的是美国社会心理学家贾尼斯（Irving Janis 1971，1982），他通过研究美国政府在珍珠港事件（Pearl Harbor）、猪湾事件（The Bay of Pigs invasion）以及越南战争（The Vietnamese war）时的决策资料发现，在处理这些事件的团体决策中，都犯了团体思维的错误。Evans 和Dion（1991）也发现，在工作团体中，由友爱所支持的高凝聚力团体有助于促进生产效率的提高，但在决策的时候，这样的小团体却可能会付出高昂的代价。
（2）团体思维产生的条件
贾尼斯认为，团体思维比较容易发生在由强有力的领导带领的团体和凝聚力极高的团体中。团体凝聚力使得团体成员对外界的意见保持沉默，领导经常会提出某些问题的解决方案，并且极力主张推行。团体成员不会提出异议，一方面是他们害怕被团体拒绝，另一方面则是他们不想因此打击团体的士气。在这些分析的基础之上，贾尼斯进一步提出了团体思维产生的先决条件，包括五个方面：决策团体是高凝聚力的团体；团体与外界的影响隔离；团体的领导是指导式的；没有一个有效的程序保证团体对所有选择从正反两方面加以考虑；外界压力太大，要找出一个比领导者所偏