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二、管理混乱。
公司没有名副其实的管理体制，也没有行之有效的规章制度，设计部门与制造部门彼此没有联系，上级部门与下级部门严重缺乏沟通。
三、人浮于事。
公司副总经理竟多达35个，艾柯卡形容他们“各自占地为王”，办起事来互相牵制、踢皮球。
四、库存积压。
公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，公司不得不每个月举行一次减价销售，结果又造成了经销商对减价的依赖和期待，想买车的顾客也推迟了买车时间，目的是等待降价。
五、资金短缺。
1978年克莱斯勒亏损2亿多美元，而1979年，更是亏损高达11亿美元，并积欠各种债务达48亿美元。
为了让克莱斯勒得以顺利起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”。
第一斧，先“砍”掉公司的高层领导，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。公司35个副总经理先后辞退了33个，高层部门的28名经理也撤销了24个。
第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在50多个生产工厂中，关闭、变卖了16个，合并转产四个，从而产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了三分之一。
第三斧，削减雇员。他先后解雇了9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到37OO多人。
艾柯卡在用人方面也是别具一格，运用了美国职业棒球队选取球员的方法。
为了从全世界找到并且培养出最佳的球员，美国职棒建立了一套寻找、培养和留住优秀球员的做法，艾柯卡认为，企业界也可以从中学习，思索出在激烈竞争中征才及留才的方法。
艾柯卡认为美国职棒业的这套做法包括三大部分：
一、仔细的征才过程。
为了雇用到最佳球员，许多球队搜寻全世界的可能人选，球探亲自拜访球员的故乡，观察他们的运动技能，收集详细资料，例如，跑垒的速度、全垒打的打击率。此外，还与球员的父母、老师以及教练等谈话，了解球员的个性及背景、对棒球热爱的动机及程度、是否遵守纪律……等。
球探在寻找球员时，使用科学数据，而且掌握的资讯范围广泛，比一般企业的面试深入许多。
二、固定的带领系统。
在球员加入球队后，球探通常会参与他们的培训一年，甚至更久的时间，让球员在新环境遇到问题时，有熟识的人可以咨询。
此外，球队常常营造家庭的气氛，经理与教练都以帮助球员发挥才能为目标，让球员产生归属感。
这些做法都是为了帮助新球员顺利适应球队，减少他们选择离开球队的机率。就这方面而言，新球员比一般公司的新员工获得的注意力多许多。
三、把出错的可能性降到最低。
球队提供的训练，除了基本的球技和体能课程外，还聘请运动心理学家教导球员如何准备面对竞争的正确心态，并培养营养饮食的习惯，让球员保持最佳的体能状态。有些球队甚至教导球员如何应付媒体，练习在电视上接受访问，回答记者的问题，种种训练课程都是为了让球员能够发挥最大的潜力。
球队对新成员的训练投资方面，也远胜于许多企业。
除此之外，艾柯卡认为，所谓的管理就是发动他人去工作，一个企业运转得好，就是那里的人发动得好，而发动人的重要办法就是与他们交谈。鼓舞性的演说无疑就是发动一大群人的最好办法。
当然，企业的每名新员工，与球队的每名新球员，为团队带来的价值不同，因此企业难以如同球队一般，投注全部心力在每一位新员工身上，但是球队在征才、留才上用心的精神，却可以提供企业界做参考。
5。如何让驽马赛良马
领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。领导是通过他人实现自我的一种过程。
对管理理论略有涉猎的人都知道效果与效率的分别：效果是做对的事（Do Right Things），效率是把事情做对（Do Things Rich）。
有人认为领导者应该做对的事情，而管理者则应该把事情做对。也就是说，领导是要讲究效果的，而管理则应该强调效率。
在这样的区分下，我们可以说，领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行既定政策。
用军事作为比喻，作战的前方需要领导，后勤则靠管理。没有良好的管理，领导不会成功；没有良好的领导，管理也会失去目标。
一般成功领袖的典范，几乎都是成大功、立大业的人物。在政治领域中，大家熟知的例子可能是康熙大帝或拿破仑之类的英雄人物；在商业领域中，大家熟知的典范可能是新力的盛田昭夫或奇异的威尔许等国际知名大公司的负责人。
然而，这些人物所面对的工作情境或层次，与绝大多数人所面对的，相距不可以千里计。我们真能从这些典范人物的言行举止中，学习到可以运用在我们生活或工作的领导能力吗？
这个问题涉及领导与情境的配合情形。几乎所有的专家都同意，领导绝非一成不变的原则，而需要因时、因地及因人制宜。
每个人都有或大或小的缺点，懂得选才用人的领导人，毫无疑问的都掌握两个重点：识人要细、知人要全。
领导用人的着眼点，首先一定要盯在一个人的长处上，焦点集中在一个人的优点上。一个聪明的领导者审查人才时，绝不会先看他的缺点，而是要看他是不是具备完成特定任务的能力。
在用人方面，之所以出现“外来的和尚会念经”的情况，是因为不少领导者在选才用人时，好像是在西瓜地里挑西瓜子一样，挑花了眼还下不了决定。
在同样的情境下，不同的领导人有不同的做法。因此，领导人的首要工作应该是了解自己需要什么样的人？所领导的属下的特性是什么？什么样的人可以做好每一项任务？如此，才能用B级的人做好A级的事。
只看别人的短处，肯定就会越看越不顺眼，越看越不满意，因为你会不自觉地把别人的短处放在首位，结果长处就无形中被忽视和排斥了，于是，“我这儿没有人才，人才还得到外面去找”，就成了某些领导者的口头禅。
其实，在生活中，一些越是有才能的人，他们的缺陷也往往越明显，譬如，有才干者恃才傲物、有魄力者不拘常规，如果我们对他们的错误或缺失看得太严重，从而把他们闲置一旁，未免太可惜了。
相反的，只有老好人缺点最少，得罪人最少，但是，他们往往表现得胆小怕事，正印证了一句俗语：“老实是无用的别名”。因此，一个高明的领导人，用人一定要用有所长的人，而不要倾向于用老好人、四平八稳的人。
在“强将手下无弱兵”的逻辑下，将是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。
但在新世纪的管理逻辑下，兵是主体，将是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作之一是“推挤”他“头上”的领导者，使他的领导者能够以水到渠成之势成为卓越的领导人。
古往今来的人才，都是有缺点的，领导者对人才可以从严要求，但绝不能吹毛求疵。领导学大师华伦·班尼斯曾表示：“领导就是领导者的自我实现”，说的也就是这个道理。领袖的工作绝不是顺从部属，而在于让部属心悦诚服地追随自己的意志。就此，我们可以说，领导是通过他人实现自我的一种过程。
真正会用人的人，最擅长的就是用对的人，去做对的事，善用所用之人的优点，去做他最拿手的事。
如果，你懂得这个“用人”的简单诀窍，并且把它融会贯通，那么你不仅可以用B级的人做A级的事，甚至可以让他做A＋的事。
6。松下电器的管理经验
面对企业生死存亡危机的压力，松下电器进行创业以来最大规模的改革。科技平台的改革，采取细胞式管理的制造方式，是这次改革行动成功的因素。
商场险恶，危机常会无预警的接踵而来，外来的压力不断涌入，领导者必须快速采取一些行动，来阻止情况继续恶化。
危机领导的五个要素包括果决、弹性、创新、简单和授权，领导者必须以开放的态度来面对解决危机的建议，同时愿意接纳紧急指挥官的协助。
危机领导最重要的就是将重要事情保持简单化；只要求部属按照平时的训练按部就班去做，而不要要求他们做不熟悉的事务。
有些高级主管几乎每天都在处理危机，处理危机必须有专业知识，了解组织中的人员、组织本身，以及组织的任务、目标和优先顺序。任何人都不能以对组织和其功能的肤浅了解来行事。
危机发生时，最重要的是保持冷静和沉着，领导者必须以受过良好训练而务实的态度来面对危机，不能被以往的旧政策给束缚住，因为它们再也不适用于现今快速变迁的环境。
此时，组织的水平和垂直整合，面临了一个非常严峻的挑战。在领导和管理良好的组织中，工作人员平时即致力于整合团体（水平的整合），并确保中级主管和他们的部属之间维持和谐的关系（垂直的整合），这类完善的组织通常在危机中表现得很好。
事实也可证明，这类的组织会因危机而变得更坚强，因为很多人能从经验中学习，并以他们在压力下表现良好为荣。
面对企业生死存亡危机的压力，2001年，松下电器裁员一万人，并废除某些事业部，进行创业以来最大规模的改革。改革成绩立即呈现，松下电器DVD等高利润产品相继打出漂亮的一仗，此外，对于2006年的营业毛利率预测，也提升至5％。松下电器究竟如何做到的？
中村邦夫社长指出，长久以来，松下都是采取事业部负责销售的制度，但是这却成为妥协与借口的温床。中村于是调整组织，从商品企划开始，到库存管理与销售，都由行销本部全权负责，结果很快就收到立竿见影的效果。
后来，中村邦夫在接受《日经商业周刊》访问时指出，科技平台的改革，以及采取细胞式管理的制造方式，是这次改革行动成功的因素。
松下新商品的陆续开发，与资讯科技的革新有很大的关系。
例如，要开发全世界同步问市的产品，就必须缩短开发的时间，这样一来，善用资讯科技进行专案管理就显得非常重要。另一方面，资讯科技协助企业透明化，撤除组织的藩篱，让企业再造有加乘效果。
中村邦夫曾经身兼IT部长的职务长达三年，在这三年间，公司投入1400亿日元在改善资讯科技的环境上。
在生产方面，细胞式生产则扮演松下改革的重要角色。松下位在兵库县加东郡的电子饭锅工厂，就是采用细胞式生产，整个工厂只生产电子饭锅。采行新生产方式以后，该厂增加了10％的收益。当员工从头到尾看见一个个电子饭锅在眼前完成，会兴起前所未有的成就感。
采取细胞式生产后，每一个产品都必须由