到尾看见一个个电子饭锅在眼前完成，会兴起前所未有的成就感。
采取细胞式生产后，每一个产品都必须由生产者签名以示负责。这是一种品质保证，无形中也减低了不良率，让员工觉得他们从事一个有意义的工作。
因此，在资讯科技革新与细胞式制造的携手合作之下，松下电器大幅降低库存。2001年3月，公司有一兆六百亿日元库存量，到了2002年3月则减低至7200百亿日元。
中村邦夫也大幅改革组织结构，他认为，一个人在企业里的价值和年龄无关，端看他的脑筋是否僵化，是否还有求知的欲望和创新的概念。
2001年3月，松下电器共有一万名以上的员工申请提前退休。由于年轻人无法再依赖上司，因此相当拼命完成工作。以松下热卖的数码摄影机为例，这款全世界最小的数码摄影机，开发团队的负责人年龄多半在四十岁以下，可见得人员的流动对于组织的改革有正面的贡献。
在危机中能运用的另一个有效办法，就是成立一个“机会小组”。
这个小组不应参与危机的实际处理，但应熟悉情况，以便以旁观者的身分来分析机会和建议行动。
因为领导者忙于处理危机，通常没时间去思考如何完成一些平时无法做到的事。此时，如有一群由不同的人员组成的小组，或者是公司负责长程规划的小组，便可以适时提供“我们为何不试试这个？”或“你是否曾想到过这个办法？”之类的建议。
因此，组织可以将危机，也就是一个挑战和独特的事件，转变成一个机会。
美国总统约翰·F·甘乃迪对1961年柏林围墙危机的反应就是一个例子。在那次危机中，甘乃迪扩建了传统军事武装、动员储备部队，并在欧洲部署军队以供训练和吓阻之用。他拟定了一个“机会计划”，并将这个计划付诸实行。
最后在危机结束后，公司应进行一次“打铁趁热”的检讨是很有助益的，这是美国企业通用的一个很好的形容词，就是将所有介入危机处理的重要人物都聚集在一起，分享危机中的学习经验。
此外，领导者在事后也应该写一份报告，分析以后发生危机时，有哪些事项、哪些地方可以做得更好。
身为领导者，如果你注意到危机接二连三发生，你应该评估有多少危机是从组织内部发生的。
它们也许是你的部属制造出来的，目的在增加你的忙碌或取悦你；或者，这些危机是你自己鼓励发生的，借此激发你的组织能量。
明白危机发生的原因，你才有可能将危机变成转机。
7。现代管理者的通行证
在群策群力的时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性远超过优秀的领导人。企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。
一个团体或公司的大小事务，如果都必须由领导者一个人单独去做的话，领导者纵有三头六臂也无可奈何，因此，必然得把一部分任务和责任交由下属去完成、承担。至于领导人对于部属能不能充分授权，那就牵涉到彼此之间的信任问题。
真正优秀的领导应该做到老子所说的无为而治，无为而后可以无所不为。但一般人一想到强将这个字眼，绝不会想到“无为的将”。“强将”给人的联想，不但要有所为，而且必须有强势的作为，因此，在“强将手下无弱兵”的逻辑下，领导者极有可能既劳心又劳力。
有的人把任务分派给下属后，依然喜欢事无巨细的干涉和盘问，弄得下属处于为难的境地，左也不是，右也不是。
有的领导人则在提出办事的大原则之后，对具体作法毫不过问，而是完全地交付下属去完成。
比较这两种不同的方法，很显然的，第二种要高明得多，不但可以促进上司与下级之间建立和谐的信任关系，也可以充分发挥下属的积极性，检验他的思维模式和办事能力。
相反的，那些不信任下属的人，无异于在下属的腿上拴一条绳子，看他们走偏了一点，就把绳子收得紧紧的，把他们拉回来。长久以往，下属们自然不敢再走路，从而也就把他们的创造性、主动性也给抹杀了。试想，做上司的对下属一点都不信任，下属又怎能信任上司呢？
信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分相信和信任部属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。
因此，你只应决定事情的大原则，其他的细节和过程部分，都应交给你手下的人去办理，他们在事情的细节方面，说不定比你了解的还要多。
但是，领导者在用人方面，自己一定要先进行考察，当你把任务交给下属，并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净，因此，如何用好一个得力的下属是至关重要的。
如果事情进行到一半，你忽然发现下属的方向或方法完全错，想再加以修正补救的话，不仅会影响到你的威望，而且会对公司造成损失。
有一个生产手机的小企业，原是美国著名品牌摩托罗拉的区域代理商，后来见到市场的手机需求量很大，便投资建了一个百多人的小厂。厂长、人事经理、生产部主管、采购主管等，都是由当年一同打天下的亲戚朋友们担任。
但是，工厂运作了一段时间之后亏损严重，老板左思右想，觉得是人才方面出了问题，于是，决定在人才市场上进行招聘。
果然，这家企业很快地就走出了低谷。但令人非常遗憾的是，老板顶不住那些亲戚朋友的压力，并没有把原先的人马全撤换掉。面对新旧两路人马，老板竟想利用“老人”监视“新人”，又利用“新人”斗争“老人”，于是新旧两路人马为了争取老板的信任，都充当老板的“警察”。
老板沾沾自喜，以为所有的人都在他的掌控之中，却没想到，这样做的最终结果是，企业陷入瘫痪的绝境。
在“强将手下无弱兵”的概念下，为将者并不需要强出头，他所需要的只是让兵尽量的发挥才能。由于他把领导权下放给部属，心胸开放而无成见与偏执，如此，他才可能从无为晋升达到无所不为的境界。因此，领导者在把任务交给下属去办理后，也要进行适当的调查和沟通工作，通过下属的汇报、本身亲自考察等形式来了解工作的进展。
所谓“用人不疑，疑人不用”，并非不察人而用人，而是察人之后把任务大胆地交给可信之人。
用人时要有“你办事、我放心”的气魄，在把任务交给下属去办理时，要使他们感觉到“这件事交给你去办准没错”，他们就不仅会在工作上全力以赴，同时，也会自然地对你产生一种亲近感和信任感。
在这个群策群力的民主时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性可能远超过优秀的领导人。
企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法。因为，有不少企业领袖，由于强将的意念作祟，总认为身为领导者必须比部属强，容不得部属比自己优秀，干部的潜能也就受到局限。
其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。要做到这一点，企业必须把行动的主体从领导者转移到部属，让部属认知到自己是主导者，他们才有可能成为强兵。
第三，企业领袖应该尽量把各种尊荣的机会让给员工，惟有员工受宠，他们才更能自立自强。如果，领导者享有太多的荣耀，相形之下，部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。
8。具备用人的眼光
现代企业不能消极的追求“无弱兵”，更要积极的坐拥“强兵”。不弱的兵只是具有良好执行能力的员工，而强兵则具有“单兵作战”的能力。
敢用能力超过自己的人，其实是一种自信。美国汽车界传奇人物艾柯卡“反败为胜”的例子，正好能从正反两方面说明敢不敢用强人的不同效果。
福特汽车公司是美国汽车业的佼佼者，曾经在美国三大汽车公司中排第一。
福特公司的董事会一直为福特家族把持，而高级管理阶层则由一批管理精英构成。由此，我们可以想象，一个家族以外的人，能够担任像福特这样巨型公司的总经理，才华是多么的出众。
然而，福特公司的历任总经理之中，除了麦克拉玛拉自动辞去总经理职务，受总统邀请出任国防部长外，其余的总经理几乎没有一个善终。他们在总经理座位上没有坐几年，便会因为各种理由而被炒鱿鱼或被迫辞职。
后来，这个命运也降临到艾柯卡身上了，他被解除总经理职务，只在福特公司里面挂一个虚职。
艾柯卡在他的自传《反败为胜》中，批评亨利·福特二世的用人术说：“他不能容忍比他强的人，否则舆论会说福特公司是靠外族人支撑起来的。”
艾柯卡是一个美国汽车工业界杰出的管理专家和营销大师，他一手推出几种极为畅销的车型，并且进行了极为成功的广告策划，把福特公司推向战后的鼎盛阶段。
显然，艾柯卡的声誉盖过了福特家族的继承人，以及代表家族在公司执掌最高权力的亨利·福特二世。这使得福特二世很不舒服，越看越觉得艾柯卡不顺眼，而把他的能力和功绩完全忽略了。
此外，福特公司的高级主管，有事都直接跟艾柯卡商议，并且跟艾柯卡关系很融洽，更使得福特二世大起疑心，认为艾柯卡在公司内部搞派系，严重威胁福特家族在公司的地位。
福特二世把艾柯卡赶出公司决策层的消息，在美国产业界引起极大的震撼，震动最大的，要算底特律三大汽车公司。
通用汽车公司处于老大地位，虽然不至于把艾柯卡挖去，却在心头长长地松了一口气。克莱斯勒在三大汽车公司中敬陪末座，当时正处于营销困境中，产品大量积压，没有任何一种畅销车型。
克莱斯勒董事会为此召开紧急会议，以董事长和总经理为首的董事会成员力主聘请艾柯卡来拯救克莱斯勒。
但谁都知道，要把福特公司的前总经理挖到规模小许多的克莱斯勒，是不能屈就他的，至少也应该让他出任总经理。
为了顾全大局，总经理表明愿意主动让贤，这时，公司董事长做出一个惊人的举动，表示要把他的董事长职务也让出来。
艾柯卡被克莱斯勒的诚意打动了，于是走马上任，出任公司董事长兼总经理。在艾柯卡带领下，克莱斯勒最后终于走出困境，不但偿还了巨额债务，公司盈利状况也日渐进入佳境。
福特公司老板因为容不下强人，公司营运每况愈下，而敢用强人的克莱斯勒则业绩蒸蒸日上，两者形成了鲜明的对比。
国外的长青企业证明，企业之所以能够长青不坠，并不在于有伟大的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。
现代企业不能消极的追求“无弱兵”而已，更要积极的坐拥“强兵”。所谓不弱的兵只是具有良好执行能力的员工，而强兵则具有“单兵作战”的能力。
强兵不能只是被动地接受将的领导，也要能够主动地面对挑战，承担责任；当领导者有所偏失时，他要能勇于表达自己的看法。所以，面对多变诡异的环境，强兵的重要性�