具体不记得是哪一天了，领了任务的王伟从长沙坐首发航班直飞上海，然后去了苏州，接着一个人到南京，晚上又到武汉去了。那一天，王伟跑了四个省市。
我问王伟为什么要一天跑四个省市？王伟说为了赶时间。“超级女声”已经启动，娱乐频道总监张华立和董事长王鹏的意思就是希望尽快在全国铺开。东方不亮西方亮，黑了南方有北方，完全是打游击战的套路。
但要别的电视台接受你的节目并且甘当你的配角，可不是那么容易的事。王伟又没有时间跟他们磨蹭，他只能听从张华立和王鹏的调谴，指哪儿打哪儿。
当王伟回首那段往昔的时光时，除了感慨自己确实有那么一股湖南人敢打敢拼的“霸蛮”精神，更多的是对自己与王鹏当初那种关系、天娱传媒企业文化的萌芽的感慨。
王伟说，旧天娱传媒为什么能够从小做到大？第一个就是对湖湘文化“心忧天下，敢为人先”的自觉传承。那个时候我们没有那么多顾忌，真的是勇者无畏，甚至可以说无知者无畏，我们眼里的前途并不是明朗的，甚至时常有些茫然，但是我们初生牛犊不畏虎，什么事情如果连尝试的勇气都没有，那肯定不会有任何好结果。第二，就是旧天娱传媒的经营理念。有段时间我心里老是抱怨，总觉得旧天娱传媒的体制改革如果能跟上来，我们的前景要好得多好得多。实际上，旧天娱传媒整体的理念相对于全国的整体水平，至少先进五年，我们的市场化程度是比较高的，在这之前，哪个省级频道的公司想到过到外省去打拼、去攻占属于别人的市场份额？没有。只有旧天娱传媒一直拥有着开放的思想与态度。就拿我和王鹏的关系来说，从我在策划部给他做副手时开始，因为他不揽权，不是那种事无巨细都给你管死的婆婆，而是在业务上充分信任我，反而给了我极大的自由度。设想一下，如果这四年里他不放手让我去干，而是事必躬亲，什么事都要管一管，我不可能得到那么多锻炼的机会，也就不可能有现在这种格局。对此我能理解，执行者最怕什么？就怕领导外行冒充内行，这里插一脚那里插一手，根本就搞不成器，结果是管得下面的人一点积极性都没有。真的，我觉得这是作为一个领导人最重要的，就是你该管的管，不该管的不要管，敢于用人，敢于相信你正在用的人。
让王伟遗憾的是，一切似乎仅仅停留在业务的开展上，而远远没有上升到企业内部管理的层面。旧天娱传媒的管理从始至终是粗放的和低效的，我和王伟就其管理水平如何界定的问题曾经讨论过很长时间，而我们之间的分歧，仅仅在于在“千疮百孔”和“病入膏肓”这两个词中间究竟选哪一个。作为曾经把旧天娱传媒当成儿子一样宠爱、寄予如此之大的希望的王伟，对此非常痛心。
外人根本无法想象，缔造了“超级女声”神话的旧天娱传媒，竟然是一家没有完善的规章管理制度的公司，没有完善的岗位责任、没有完善的会议制度、没有完善的激励机制。
但是，它又的确缔造了一个传奇。以后我们将看到，这个传奇是各种力量综合作用的结果，各参与方、参与者都是有功之臣，除此之外，可能还有运气的成分。
相信运气没有什么不好，但一切全靠运气就悬了。
第四节 从三百万到两万：人民币是怎样“糟蹋”掉的？
在详细地谈“超级女声”之前，旧天娱传媒的另外一个有外资背景的股东不能被我们忽略得太久，天博宏达真金白银地出了钱，不可能从始至终地处于无为而治的隐身状态。
即使跟湖南广电比，天博宏达的大东家天中文化也是很有实力的。天中文化老板李小麟是个香港商人，他的强项是艺人经纪，想把艺人经纪拓展到国内。这就与湖南广电高层的某个想法有了交织。
有一个未经证实的消息是这样说的，张惠妹火的那几年，有一次来长沙演出，湖南广电某位高层跟张惠妹的经纪人聊了一下，人家告诉他，张惠妹一年的演出合约是十个亿，经纪公司能收五个亿。这个高层就突发奇想，说湖南广电如果能出十个张惠妹，就能收五十个亿，比整个湖南广电的年产值都大得多。
还有另外一个版本，湖南经视台拍摄的《还珠格格》捧红了小燕子赵薇，让她身价倍增，可是后来湖南广电一些频道想请她录节目却非常困难，难得请动。
这使湖南广电的决策者下决心要成立自己的艺人经纪公司。
湖南广电先后组建过三任经纪公司。
第一任经纪公司总经理是刘沙白，副总经理是潘峰、张若波、王平，湖南广电发了文，这是2000年的事。干了两年，由于自身没有艺人资源，加上其他方面的原因，没有干起来。2002年又发了一个文，由另外一拨人继续干，还是没有干起来。到了2004年，历史的使命落到了娱乐频道创办的天娱传媒的头上。
在湖南广电高层和娱乐频道领导的定位中，天娱传媒就是要做成国内顶级的艺人经纪公司，这就是为什么会把“超级女声”、“超级男声”、“星姐”划给他们的主要原因。
但艺人经纪公司是高投入的行业，在中国版权问题、诚信问题、市场规范问题没有解决的情况下，艺人经纪公司可能很难赚钱，靠发行唱片，靠做演出，应该很难做起来。
王伟说得更绝对，他认为别说中国，就是全世界也没有几家艺人经纪公司仅靠出唱片赚钱。除非市场极其规范或你有黑社会背景。据说香港一些经纪公司就有黑社会背景。周润发、刘嘉玲等等大牌名星，都有过被胁迫拍片的经历。在香港，不管你是刘德华还是成龙，你今天不听我的，我立马把你封杀掉了，电视台一封杀，黑道就会找你算账。在国内，解放区的天是晴朗的天，凭一个湖南广电或湖南卫视，你有可能捧红一个人，但你封杀不了谁。你怎么封杀？你一封杀，别的台还会来跟你叫板。你封杀我来捧。就是这么干的。
王伟这些话是不久前跟我说的，那时他已经摆脱了跟天娱传媒的关系。
王伟团队的核心成员之一苏建华，从另外一方面对王伟的说法做了补充，按他的说法，在欧美那些文化艺术市场很发达的国家，艺人经纪其实是很赚钱的。在国外，艺人经纪公司的运营是非常注重划分层次的，像天娱传媒这样的层次和分量的，可能只剩下四五家，这四五家的经纪人老板是要经常联系、经常互通消息的。他们作为这个行业的顶端，已经完全有能力自己来制定行业规则：首先，他们承认经纪行业不可能做到完全垄断，他们四五个大佬在哪儿一聚，就把势力范围划分清楚了，他们一方面是竞争关系，但是决不互相拆台，绝对遵守他们自己定的规矩，比如说你那个什么谁谁谁，他想跳，他怎么可能跳啊？老板互通一个消息，喂，怎么你那儿那个谁谁谁要到我这里了吗？没有呀，得了，马上封杀。他们就是这么玩的。
中国大多数企业却习惯于挖别人的墙角，认为那样不仅可以节约人才的培训成本，还可以搞垮竞争对手，所以中国暂时还不会出现上面说的那种情况。即使是两个兄弟似的公司的老板见了面，也会马上本能地说假话，赌咒发誓没有这回事，回去以后马上会说，赶快来赶快来，绝对是这样的。
王伟说，中国人皇权思想太根深蒂固了，表现之一就是谁都想当老大，甚至不惜搞垮别人以便自己一枝独秀。殊不知，垄断成本绝对大于竞争成本。你想一想，这个世界上究竟谁怕谁？谁会心甘情愿让你给灭了？把对方惹毛了，不搞你个鱼死网破才怪，这说明什么？这说明，如果没有广阔的视野，就只会窝里斗，结果往往是两败俱伤。
那么，面对这样的市场环境，在天娱传媒成立之初，王伟本人对艺人经纪这块儿，到底是怎么想的呢？
王伟说，他一开始也没想清楚这个问题，那时候刚到公司，领导让干啥就干啥，现在想起来，公司好像从来就没有过明确的发展方向，似乎总是走一步看一步，也谈不上为某个特定的方向所做的主动自觉的努力。
但他的一个特点就是善于否定与自我否定，如果觉得一条路走不通，赶紧另外想辙，做公司是为了追逐利润，何必一棵树上吊死？
说到娱乐频道和天博宏达的关系，我甚至怀疑它们之间是否有过真正的“蜜月期”。实际情况是这样，天娱传媒注册时间为2004年5月，到了2005年3月，天博宏达便从天娱传媒撤资了，它只给天娱传媒当了十个月的股东。
王伟认为它的退出有两个原因：
第一，理念不合。在天博宏达那儿完全是市场运作的思维方式，在娱乐频道这里，则是按行政管理的模式管理公司，两个大股东没有很好地度过磨合期。
第二，发展战略的转变。天娱传媒逐步有了未来的发展规划，天博宏达已经不能承载天娱的发展，天博宏达也完全没有预料到“超女”后来的火爆。
曾任天娱副总经理、影视事业部主管的董天达之前是天中文化的一员，天中撤资时他留在了天娱传媒，他亲自经历了双方的分手。
按照他的说法，天中做事完全市场化，和湖南广电以及娱乐频道的领导想法是有距离的。“双方也都知道，有些事情是天中做不到，而有些事情是天娱做不到。”
双方最大的理念分歧就出现在艺人管理方面。
天中文化做艺人经纪走的是港台路线，完全市场化，所有事情都是经纪人说了算。而作为国有公司的天娱传媒的做法是，艺人管理必须符合相关国家政策，湖南广电和娱乐频道层层把关，不能完全看市场。董天达曾在香港无线电视台工作十多年，他对香港的做法相当熟悉。他举例说，比如有场演出要天娱传媒的艺员参加，按照天中文化的做法，只要经纪人看中演出的商业价值，就会安排艺人去，即使艺人不想去或者这个演出对艺人不适合，经纪人也会说服艺人。而按照天娱传媒的做法，会有数人把关，从艺人前途出发，而不以钱为根本，经纪人也不起决定作用。
“所以有时候，外面会觉得天娱很牛，100万的演出都不做。”董天达说，“可以澄清的一点是，跟市场的做法不一样，我们有很多部门去把关这个事情，我们要走程序，尽量要透明、公正来避免一些闲话。”
此外，在艺人培养机制上也有差异。旧天娱传媒的艺人是由节目产生的，而天中文化希望用香港一套，经“星探”等方式发现，再到培训和推出。这样，艺人对公司的忠诚度和归宿感，可能会有很大的差异。
差异同样存在唱片制作上。因为盗版原因，现在做唱片很可能赔钱。如果是天中文化，它会考虑很多因素，很可能不做唱片。而站在天娱传媒的角度，就一定要做，因为“主权在我们手里，我们还有很多平台可以播出去”。
“在香港我走路也很快。在国内呢，我不能急，有些东西一定要走程序，一定要做事透明，不能给人家怀疑。我们领导说，做事一定要方方面面考虑到，要把握好度。”董天达说，他已经越来越熟悉内地的做事方式了。
上面的文字是我从网上下载摘录的，题目叫《超女经济的超级利益�