譬如，想象在同事老张向老板做了重要的专案简报之后，自己跟老张的一次交谈。
这个专案是我们两个人一起做的。我不得已错过这个简报，但是我已经听说反应不佳。
我问：简报进行得如何？
老张答：嗯！我不知道。要下结论实在还太早。此外，这个案子以前没做过，我们这次的尝试有些新突破。
我问：那么，你认为我们应该怎么做？我相信你当时提出的课题很重要。
老张答：我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。
我问：你或许是对的，但是我想我们可能需要有所行动，不能只是等待。
现在让我们把这段交谈用“左手栏”的方式呈现如表10—1所示。
练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。
在上述的例子中。我对老张作了两项关键假设：第一，他缺乏信心，特别是当他正视自己不佳的表现时；第二，他不够主动。两项假设或许都不对，但是在我自己内心的对话中可以明显看出来，这两项假设都影响我对情况的处理方式。由于我认为他缺乏信心，害怕如果我直接说出来，他将丧失仅有的一点点信心，所以我未将真正想法说出。当我们谈论接下来做什么的时候，我认为老张缺乏主动精神的看法浮上心头。因为尽管我提出问题，他并没有说出明确的行动路线。我把这看作是他懒惰或缺乏主动精神的证据。
由此种种，我归结：自己必须设法产生某种形式的压力，激励他有所行动，否则我只好亲自动手做这些事情。
看清我们自己的“左手栏”所得到最重要的教训，就是我们如何丧失在冲突状况中的学习机会。老张与我并未坦然面对问题，而是绕着主题的边缘说话。我们本应决定接下来该如何解决问题，结果却在没有明确行动方针的情形下结束交谈，甚至不曾认清这是一个属于需要行动的问题。
为什么我不直接告诉老张我认为有问题？为什么我没有说出我们必须检讨该采取哪些步骤，才能使我们的专案能够顺利进行？或许是因为我不确定要如何以有建设性的方式提出这些敏感的问题。就如同前面所提亨利的同事一般，我以为提出来会引发防卫性的、反效果的相互指责。我害怕情况会比现在还糟。也有可能，我避免提出这些问题，是出于礼貌或不想逼人太甚。无论原因如何，结果是我对这次的交谈并不满意，以致于想要诉诸更有效的方式来激励老张，使他有些积极的反应。
就像我跟老张的交谈那样，处理棘手的状况，并没有哪种模式一定是对的。但是先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动，是有很大益处的。这便是“左手栏”的效用。一旦更清楚地看见自己的假设，以及我是如何被这些假设所障碍，我就可能使交谈进行得更有效益。无论是哪一种方法，基本上都要分享彼此的看法和它们所依据的原始资料。此外，有可能老张不认同我的看法和数据，也有可能我的看法和数据根本是不正确的（因为告诉我老张简报不佳的那位同事可能有所偏颇），我都需要随时保持一种开放的态度来面对。重要的是，我应该把情况转变成老张和我都能够从中学习。这需要我能够清楚诚恳地说明自己的看法，并了解沟通对象的看法，亦即一个阿吉瑞斯称为兼顾探询与辩护的过程。
二、兼顾的探询与辩护
大多数的管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。在许多公司，所谓有才干的管理者，就是要能解决问题，想出需要采取什么行动，并获得完成工作所需要的支援。
在企业组织中；往往重视辩才无碍、影响力或其他才能，探询的技巧却被忽略。当管理者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖者更复杂、更多样化，他们更需要深入了解别人的想法以及学习。管理者辩护的技巧有时反而会产生反效果——会把我们封闭起来，无法真正相互学习。我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来增进合作性的学习。
但是两个善于为自己主张辩护的人，即使在一起开放、坦率地交换看法，也不一定会有什么学习的效果。他们或许真正开始对对方的看法感兴趣，但是仍抱持全然的辩护心态，这样所产生的交谈结果如下：“我欣赏我的真诚，但是我的经验与判断让我得到的结论不同。让我告诉你，为什么你的建议行不通”“————最初每一方都理性而心平气和地为自己的观点辩护，但只要辩护较为强烈一点，局面就会变得愈僵。缺乏彼此探询的辩护过程，只会产生更强烈的辩护。有一个对立情势逐渐升高的增强环路（如图10—1所示），可以描写接下来的发展，它跟前面图5—1所提军备竞赛的结构一样。
甲的辩护愈激烈，对乙的威胁愈大。因而相对的，乙的辩护也更加激烈。然后甲的反辩还要更激烈，因而愈来愈对立。有些人因为发现对立情势只会愈来愈僵、愈来愈两极化，徒然耗人心力、伤人感情，以致于此后他们避免公然表达任何不同意见。虽然有些无关紧要的议题是不值得如此争论不休的，然而遇到重要的议题时，如果依然持着这种态度，就会使讨论中断，而丧失重要的共同学习机会。另外有些人则练就一身辩论功夫，认为“真理”愈辩愈明，像好胜的公鸡般愈辩斗志愈高昂，全心全力地要辩到对方无话可说为止。然而除了“胜利”的快感外，毫无实质效果。反而愈来愈养成好辩的习惯，无法真正共同学习。
学会探询问题可以停止增强辩护的雪球效应。“是什么使你产生这个主张？”或“你可以说明你的观点吗？”（你可以提供一些支持它的原始资料或经验吗？），像这样的简单问题，可以把探询这项要素融入讨论之中。
我们常录下接受我们协助、发展学习技能的管理团体开会时所讲的话。团体发生困难的一个指标，是开了好几个小时的会，就算有寥寥几个人提出问题，也乏人回应。在这样的会议中不会有很多的探询提出来。
但是纯粹的探询产生的效果也有限。虽然探询对于打破辩护的增强环路可能具有决定性的影响力，但是除非团体或个人学会合并运用探询与辩护的技巧，所能学习的都是非常有限的。纯粹的探询所以有限的原因之一，是我们几乎总是有自己的看法。因而，只是探询问题，把自己的看法隐匿在不停的问题之后，也可能只是一种学习的阻碍。
管理者如果将辩护与探询的技巧合并运用，通常能够产生最佳的学习效果。我们也可将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每一个人都把自己的思考明白说来，接受公开检验。这可创造出真正不设防的气氛。没有人隐匿自己看法背后的证据或推论。譬如当探询与辩护兼顾的时候，我不会只是探询别人看法背后的推论，而是先陈述我的看法并说明我的假设与推论，以这种方式来邀请他人深入探询。我可能说：“我的看法是这样，我是怎样产生这个看法的。你认为如何？”
在纯粹辩护的情形下，目标是赢得争辩。探询与辩护合并运用的时候，目标不再是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断。这显示在我们如何使用原始资料和如何推论之中。譬如，当我们运用纯粹辩护的时候，我们倾向于选择性地使用原始资料，只提出能印证自己论点的原始资料，或只采取较有利的推论来使我们的说法成立，而避开较为不利的推论。相反的，当辩护和探询的程度都很高时，我们开放地面对全部的原始资料，无论这些原始资料是确实的或是尚未求证过的；因为我们真正的目的是想要找出自己看法的暇疵。此时我们摊出自己的推论，以寻找其中是否有暇疵，同样的，我们也试着了解别人的推论过程。
兼顾探询与辩护是具有挑战性的工作。如果你是在一个高度“政治化”的组织中工作，没有开放的环境来进行真正的探询（第十四章，将进一步探讨此项主题），或者你碰到的是极度自以为是、完全抗拒学习的人，则此工作对你而言，更加困难，只有耐心地做和等待较为成熟的时机。就我而言，它需要耐心与毅力，而进展则是阶段性的。以我自己为例，第一阶段是当我不赞同别人看法的时候，学习如何深入探询别人的看法。
在过去，遇到看法不一致的情形，我的习惯反应是更努力为自己的看法辩护。通常这样做并没有恶意，而是由于相信自己把事情彻底思考过了，论点应该是正确的。不幸这样做常使讨论中断或两极化，且得不到我真正期望的合作关系。现在我对不同看法的回应方式，经常是请别人更详细说明他的看法，或这种看法是如何形成的。（目前我才刚刚进入第二阶段：我会先陈述自己的看法，以鼓励其他人也对我的看法深入探询。）
虽然我在这方面的修炼才只是个新手，但成果是令人欣慰的。经过多次的实际操作，已经明显看出，当我使用探询与辩护的方式时，产生创造性结果的可能性便大大提高。
总而言之，当两个人运用纯粹辩护，其结果是可预期的；不是甲获胜就是乙获胜，或者两个人都毫无进展而退，然而彼此内心的想法却丝毫未变。当探询与辩护合并使用的时候，这些情况就大大不相同了：由于甲与乙敞开心胸，深入探询彼此的看法，进而发现全新的看法。
在练习“兼顾探询与辩护”这项修炼的时候，我发现牢记以下的准则将有所帮助：在辩护你的看法时。
●要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。）
●鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”）
●鼓励他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”）
●主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法为何？”“你如何产生这样的看法？”“你是否有不同于我所依据的原始资料？”）
在探询他人的看法时：●如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。
●叙述你的假设所依据的原始资料。
●如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。）
当你陷入僵局时（他人不再敞开心胸探询他们自己的看法）：●询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。
●询问你们是否行可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它的探询方式。
当作或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：●鼓励他人或自己努力思考：以开放的态度交流的原因为何？
●如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克眼这些障碍。
这里的重点并不在于只是依循这些准则来练习，而是在于兼顾探询与辩护的精神。
然而像任何事情的开始一佯，这些准则应该被当作你第一辆脚踏车上练习用的辅助轮使用，它们帮助你开始练习辩护与探询。当你熟习之后，这些准则应可抛弃。但是如果你尚未运用得心应手，每隔一段时间最好重温这些准则，尤其是当你碰到比较困