他又说：“核心价值观对于协助人们做日常性的决策是绝对必要的，因为目的很抽象，而愿景是长期性的，人们需要单一、清晰、易辨认的‘北极星’来引导日常决策的方向。但是核心价值观只有化成具体行为之后才有用。譬如，我们的核心价值观之一的‘开放’，最后须在互相信任与支持的整体脉络中，以反思与探询的技巧实践。”
恐惧与希望
“我们想要的是什么？”与“我们想要避免什么？”是不同的。事实上在我们的内心里，负面的愿景或许比正面的愿景更为常见。许多组织只有在生存受到威胁时才会真正团结起来；例如濒临被购并、破产、失去市场占有率、连连亏损等问题时，才开始采取行动，迎击难题。负面的愿景在公共政策上更常见：“反毒品”、“反烟草”、“反战”，或“反核”等层出不穷的社会运动，便是显明的例子。
负面的愿景往往限制了组织的发展，原因有三。第一，原本能够用来建立新事物的动力，转而用在防止不想要的事物上。第二，负面的愿景微妙地在人群中造成无力感；人们可能因此变得不在乎，只在受到严重威胁时才会团结起来。第三，负面的愿景无可避免的都只有短期效果；威胁继续存在，就能激励组织，然而一旦威胁消除，组织的愿景与能量也跟着消失。
能够激励组织的基本能量有两种：恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发；推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能成为持续学习与成长的泉源。
忠于真相
在第九章（“自我超越”）中我已强调，单有个人愿景，并不足以造成更有效的创造力。创造性张力是关键，它是存在于愿景与现况之间的张力。最有效的人能够坚持愿景，同时看清现况的真相。
这个原则对组织而言同样成立。学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景，而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相。
佛睿思特对于如何辨认一个伟大的组织有一句名言：“只需要看它的坏消息向上传递的速度。”六十年代的IBM公司具有此一特质：对于错误快速反应，断然改过，并从中记取教训。例如在六十年代初期，IBM为追求一个大胆的愿景，而展开一系列非比寻常的实验。它把资产、名誉和在电脑业界领导的地位，下注在一个极端新颖的概念上：一系列相容的电脑系统；其应用范围极广，从最精密复杂的科学到一般中小企业的通用科技。
结果这部被寄予厚望的机器才卖掉几部。1961年5月，IBM的最高执行主管华生（Tom Watson）果断地结束这个计划。对他而言，没有什么选择的余地，因为这部机器无法让顾客满意，甚至无法达成原先保证规格70％以上的顾客满意度。在几天之后，华生坦承他们所犯的最大错误：“我们登上本垒，然后指着中外野的看台，在挥臂投球时，才发觉并非是全垒打，而是一个又高又远的界外球。我们以后一定会对我们的承诺更为小心。”
经历以上的失败经验，3年以后，IBM推出360系统，这个系统证实是IBM往后10年突破性成长的基础。
共同愿景与系统思考
尽管许多愿景潜力无限，但却从未生根和广为扩散，这是因为在中途出现了一些“成长上限”的结构，抑制了新愿景背后的动能。了解这些结构，对于坚持愿景的过程有很大的帮助。
愿景的扩散是经由不断地厘清、投入、沟通与奉献所形成。当谈论得愈多，愿景就愈清晰，人们也就开始热衷于追求愿景的好处。因此，很快的，愿景经由沟通以逐渐增强的螺旋扩散开来，如图11—1所示。在追求愿景的初期若能成功，热忱也能够被逐渐增强。
为何许多愿景都夭折？
如果以上的增强环路不受限制，将使愿景愈来愈清晰，会有更多的团体成员愿意为愿景奉献。但是此时会有各种限制因素开始发生作用，使这个良性循环慢下来。
当更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点分散，并产生无法掌握的冲突，建立愿景的过程因而式微。每个人对理想的未来所见不同，那些未立即赞同正在成形的共同愿景的人，是否必须改变他们的看法？他们是否应该认定愿景已经固定而无法再加以影响？
他们是否觉得自己的愿景无足轻重？如果上述任一问题的回答为“是”时，“投入”的过程可能在日益增强的极端化作用冲击之下，分崩离析而终告停止。
缺乏探询与调和分歧的能力这是典型“成长上限”的结构，在这个结构中，追求愿景的热忱不断成长的增强环路，牵动了一个由于意见逐渐分歧化与极端化所形成的调节环路，而抑制了愿景的扩散过程。
让我们参看图11—2，循顺时针方向解读这个抑制愿景的环路，从顶端：当热忱建立后，更多人谈论到愿景，看法的分歧性也因此提高，导致人们所表达的愿景互有冲突。
如果不容许其他人表达不同的看法，则极端化作用增强，降低共同愿承的清晰度，并抑制热忱的升高在成长上限的结构里，杠杆点通常在了解限制因素：找出造成限制过程的原因。在这个结构中，限制因素是探究不同愿景，以融会更深一层的共同愿景。如果组织无法发展出这种调和分歧的能力，个人愿景的分歧将逐渐扩大。
除去这个限制最重要的技巧，是在第十章“心智模式”中所介绍的“反思与探询”
技巧。实际上，建立愿景的过程是一连串探询的过程，主要目的在廓清我们真正想要创造的未来；如果只是透过一个不断倡导与辩护而缺乏探询的过程，它至多只会产生遵从，决不是奉献。
然而透过探询的过程来扩散远景，并不意味着我必须放弃自己的观点。相反的，愿景需要强而有力的辩护者。但是辩护者也应以开放的态度探询他人的愿景，才有可能逐步将个人愿景，汇集而成更大的共同愿景，这就是全象摄术的原理。未能保持创造性张力而气馁
愿景的实现过程中，会遭遇到一些不易解决的困难，而使人们感到气馁，这也是造成愿景凋谢的原因之一。当人们愈能看清共同愿景的特性，愈能察觉愿景与目前现况之间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度，因此造成热忱的衰退：“组织气馁”形成了另一个可能的“成长上限”，如图11—3所示。
在这个结构中，限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力，这也是“自我超越”的中心原理；这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。
不鼓励“自我超越”的组织，很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。
专注于愿景的时间不足当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时，会相对的使可用于实现愿景的时间减少，而失去对于愿景的专注，也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是专注于愿景的时间与精力不足，如图11—4所示。
这个结构的杠杆点在于能够找出方法，减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和精力，或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。这种策略是由一小群人在组织的主要活动之外追求新构想；虽然这种方式往往是必要的，却难以避免形成两个完全无法支援的阵营。譬如，在八十年代初期，开发麦金塔电脑的小组，几乎与苹果电脑公司其余的人完全不相往来，后者大多数在发展较平凡的苹果二号电脑。虽然分开的结果产生一个突破性的产品——麦金塔，但是也造成组织内部的严重不和，使得苹果电脑的史考利耗费相当长的时间才消弥裂痕。破坏了一体关系
最后，如果大家忽略他们彼此连成一体的关系，愿景也会凋零。这也就是为什么愿景的追求必须透过共同探询的理由之一。一旦员工不再问“我们真正想要创造什么？”
并在原本的愿景之外，产生另一种愿景时，往后继续进行的交谈品质，以及想要透过这项交谈提升的关系，都会受到侵蚀。在共同愿景背后最强烈的渴望之一，原本是来自希望连属于一个更大的目的、以及彼此连成一体的关系。但不得不注意的是，这样的连结需要时时悉心照应，否则它是非常脆弱的。只要我们对彼此的见解失去尊重，团体的凝聚力便会分崩离析，导致共同愿景的破灭。当发生此种现象时，团体成员便不再产生对愿景的真正热忱，如图11—5所示。
当有些人开始产生另一种愿景而破坏彼此关联的感觉时，应仔细检视“时间”和“技能”，因为这两者可能会产生限制的因素。如果大家对新愿景的认同觉得很急迫，可能没有充分的时间彼此彻底地谈论和倾听；如果大家对如何进行这样的交谈，以及应以什么方式分享彼此的愿景才不致于产生分歧的愿景，欠缺熟练的技能，彼此的一体关系就受到破坏。
建立共同愿景的沃土：系统思考
如果没有系统思考的配合，建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们想要创造的事物，系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。
近年来，有许多领导者赶搭愿景列车，他们拟定了企业愿景及任务宣言。他们努力使每个人投入愿景。然而，所期望的生产力与竞争力却经常无法达成。这个现象导致许多人对愿景不再感兴趣。
只要愿景是审慎地发展出来的，问题通常不是出在共同愿景本身，而在于我们对目前情况被动式的反应。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股生命力。然而，由前所说，我们应可体认，共同愿景的实现还牵连着许多大部分的管理者尚未能实际体认到的系统结构及杠杆点，以致于他们不知道该从何处着手改善问题，而以为自己的问题是由“外面”的某些人或“系统”所造成的。
多数主管不会坦白承认具有这样的想法，因为一般总认为良好的管理者应有主动因应的能力，并对任务负责。对组织已经着手进行的事情公然质疑其可行性，会被看作问题人物。
然而，过分乐观的预期，基本上也是属于一种反应式的思考，它是由于缺乏整体观点的片段思考所导致的，对事件的单点反应，而非根本创造性的改变。事件导向只会排除真正的愿景，而留下空洞的“愿景宣言”。
但是当组织里的人开始了解现有的政策与行动如何创造或改变现况，适合建立愿景的一片沃土就开发出来了，也培养出一个新的信心来源，这个信心来源是由于更深层的了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点。正如一位刚受完系统思考训练的主管所指出的，他的最大收获是：“发现自己目前拥有的真相，只是好几种可能真相之中的一种。”
第12章 团体学习
波士顿赛尔提克篮球队的球员罗素（Bill Ruesell）曾经如此描写他们的球队：“就像其他专业领域一样，我们也是由一群专家组成的团体，我们的表现依靠个人的卓越以及团体的良好合作。我们都了解彼此有互相补足的必要，并努力设法使我们更有效地结合……。然而有趣的是，不在球场上时，按照社会�