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“参与管理”的好处是：第一，由于工人的建议，批评及其它活动，对医治工厂各级组织的官僚主义弊病大有益处，可使组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人际关系更为融洽，工人齐心了。基层管理者成为协调者，不再只是发号施令了。第二，对个人也有好处。工人们提高了生产率和产品质量，还受到鼓舞与教育，认为工作更有意思了。第三，“参与”使工人都能明白经理的意图，了解了目标。而且不单是了解，因为他们“参与”了目标设置的协议，所以他们认为这目标不是别人强加给他们的，而且他们自己定出来的，这个目标和他们的个人目标是一致的，从而产生极大的工作热情。
我们是社会主义国家，对人民、劳动者实行充分的民主，劳动者才是企业的主人，人民有当家作主的权力。那么，一般人参与管理献计献策是没有问题的。
日本公司经理十分注重鼓励工人参加由工厂组织的社团活动。比如：丰田汽车公司大力号召职工参加本公司的运动会和文化教育会。橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等项目约有一千名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团，吟诗等约有一千八百名会员。此外，还经常举办综合运动会、游泳大会、夏令营、成人仪式等活动，平均每月有一次活动。公司认为这些活动不仅可以使职工的身心愉快，寻求自己的快乐，而且可以加深人与人之间的关系，丰田是重视人与人的关系的，因为这是协调人际关系的一个重要方法。
从以上可以看出，日本的管理有其迷人和独到之处。日本人是善长管理的，而他们所做的上面这些努力，无非都是为了更好地协调群体关系，以便更有效地达到公司的目标。这些方法，对我们来讲，确有可借鉴之处。我们可以取其精华补己之不足，创立中国国情的管理艺术。
卡耐基曾说过，“管理是科学，也是艺术”。尤其是对于人事管理更有艺术性可言。“人事管理”面临的最大问题便是调动积极性的问题。由于人事的复杂性，也就使这个问题不那么容易解决。这绝非是用金钱或“空中楼阁”所能解决的。
那么应如何解决呢？作为一个管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的基础。至于如何协调群体行为，实现目标管理，那么关键就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人群关系。目标可以使人群关系具有向心力，群体行为是否协调又对目标的完成起决定性的作用。
另外，卡耐基认为，一个经营者能不能取得事业的成功，还要看他能不能有效地排除人为的干扰。人为的干扰是失败者所遭遇的来自他人的干扰。这种干扰妨碍人们的正常学习、工作和生活，造成正常秩序的被破坏，使之不能顺利地完成预定的任务，偏离正确的航向和健康的轨道，从而导致失败。
从失败者所处的人际关系来看，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰属于来自上方的干扰。来自下属和晚辈的干扰，属于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次或同一水平的其他人的干扰，一切不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这些干扰中，来自上方的干扰的影响力最强，最难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相互冲突的干扰同时作用于当事人时，会使当事人左右为难、无所适从。
从干扰者的生存状况来分，人为的干扰有死人的干扰和活人的干扰。死人，会以其错误思想束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观点、理论给活人套上牢牢的精神枷锁，使活人难以摆脱。死人的干扰是无形的，但却是很有力量的。活人的干扰，是活着的人以物质的或精神的、行政的手段所进行的干扰。按照干扰的动机来分，人为的干扰可分为善意的干扰和恶意的干扰。善意的干扰，是本来想帮助失败者，从善良的愿望出发，但实际上却好心办坏事，帮倒忙，反而造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，是出自邪恶的动机的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的温床。恶意的干扰往往是以隐蔽的方式出现的。从干扰本身的表现形式来看，人为的干扰有无形的干扰和有形的干扰、直接的干扰和间接的干扰、公开的干扰和隐藏的干扰、暴力的干扰和非暴力的干扰等。从受干扰者的抗干扰能力与干扰本身的力量对比关系上来划分，人为的干扰有可以抗拒的干扰和难以抗拒的干扰。当难以抗拒的干扰作用于受干扰者时，失败就随之发生。
因此，一个成功的经营者，必须巧妙地协调好企业内外的人际关系，有效地排除人为的干扰，才不失为一个成功的经营者。
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三 轻松愉快地获得合作
如果你想树立仇人，就必须表现得比你的朋友优越；如果你要得到朋友，就得让你的朋友表现得比你突出。
多数的人，要使别人同意他自己的观点时，话说得很多很多。尤其是推销员，常犯这种的错误。尽量不让对方说话。
他对自己的事业和他的问题，了解的比你多。
如果你不同意他的意见，你也许会打断他的谈话。但不要那样，那样做很危险。当他有许多话急着说出来的时候，他是不会理你的。因此你要耐心地听着，抱着一种宽阔的心胸。
要做得诚恳，让他充分地说出他的看法。
每个人都重视自己，喜欢谈论自己，即使你的好朋友也一样，他们可不愿听你唠唠叨叨的在那儿自吹自擂。
法国一位哲学家曾说过：“如果我想树立敌人，只要处处压过他、霸占他就行了。但是，如果你想赢取朋友，你就必须让朋友超越你。”
这是什么缘故呢？当朋友优于我们，超越我们时，可以给他一种优越感。但是当我们处在压过他们，凌驾他们之上时，就会使其产生自卑而导致嫉妒与不悦。
所以让我们廉虚地对待周围的一切，鼓励别人畅谈他的成就，自己不要喋喋不休地自夸自擂。每个人都有相同的需求都希望别人重视自己、关心自己，我们应当少说一些让别人得到一种优越感，这样对我们会有好处的。
应该给他人以说话的机会，使之能畅所欲言，充分地表达出自己的心声。
卡耐基认为世界上没有多少人喜欢被迫购买或遵照命令行事。如果你想赢得他人的合作，就要征询他的愿望、需要及想法，让他觉得是出于自愿。
没有多少人喜欢被强迫按照命令行事的。我们宁愿觉得是出于按照我们自己的想法来做事。任何人强迫我们，我们都不会高兴地接受。
以尤金·威森的例子来说明吧。他在获知这项真理之前，损失了数不清的佣金。威森为一家专门替服装设计师和纺织品制造商设计花样的画室，推销草图。威森先生每个礼拜都去拜访纽约一位著名的服装设计家。“他从不拒绝接见我，”威森先生说，“但他也从来不买我的东西。他总是很仔细地看看我的草图，然后说，‘不行，威森，我想我们今天谈不拢了。’”经过多次的失败，威森终于明白自己过于墨守成规；于是他下定决心，每个星期抽出一个晚上去研究做人处世的哲学，以及发展新观念，创造新的热情。
不久，他就急于尝试一项新方法。他随手抓起六张画家们未完成的草图，冲入买主的办公室。对买主说：“这是一些尚未完成的草图，请你，我们应该如何做才能使你满意？”
买主默默看了那些草图一会儿，然后说：“把这些图留在我这儿几天，过几天再来取。”
三天以后威森又去了，得到了他的一些建议，取了草图回到画室，按照买主的意思把它们修饰完成。事情的发展令威森出乎意料，六张图全被接受了。
从那时候起，买主已订购了许多其他的图案，这全是根据他的想法画成的——而威森却净赚了一千六百多元的佣金。他深有感慨地说：“我现在才明白，这么多年来，为什么我一直无法和那些买主做成买卖，我以前只是催促他们买下我认为他们应该买的东西。我现在的作法正好完全相反。我鼓励他把他的想法告诉我。他现在觉得这些图案是他创造的，确实也是哪样。我现在用不着去向他推销。他例自动会来买”。
罗斯福当纽约州州长的时候，他完成了一项很不寻常的功绩。下面只是他做的一件小事而已。
当一个重要职位出缺时，罗斯福就邀请所有的政治领袖推荐接任人选。“起初，他们也许会提议一个很差劲的人，就是那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，任命这样一个人不是好政策，大众也不会赞成。
“然后他们又把另一个人的名字提供给我，这一次是个老公务员，他只求一切平安，少有建树。我告诉他们，这个人无法达到大众的期望，接着我又请求他们，看看他们是否能找到一个显然很适合这职位的人选。
“他们第三次建议的人选，基本可以，但还不太理想。
“接着，我谢谢他们，请求他们再推荐一个，而他们第四次所推举的人就可以接受了；于是他们就提名一个我自己也会挑选的最佳人选。我首先对他们的协助表示感激，并还把这项任务的功劳归之于他们。这样，我们双方的目的都能达到，对以后的事非常有利。
长岛一位汽车商人，利用同样的技巧，把一辆二手货汽车，成功地卖给了一位苏格兰人。这位商人带着那位苏格兰佬看过一辆又一辆的车子，但总是不对劲。这不适合，那不好用，价格又太高，他总是说价格太高。在这种情况下，他就停止向那位“苏格兰佬”推销，而让他自动购买。几天之后，当有位顾客希望把他的旧车子换一辆新的时，这位商人就又打电话给“苏格兰佬”，请他过来一下帮个忙，提供一点建议。他知道有一部旧车子对“苏格兰佬”可能很有吸引力。
“苏格兰”佬来了之后，汽车商说：“你是个很精明的买主，你懂得车子的价值。能不能请你看看这部车子，试试它的性能，然后现告诉我这辆车子，别人应该出价多少才合算？”
“苏格兰佬”的脸上泛起笑容，很高兴地把车开了一圈又转回来。“如果别人能以三百元买下这部车子，”他建议说，“那他就买对了。”
“如果我能以这个价钱把它卖给你，你是否愿意买它？”这位商人问道。三百元？果然。事情出奇地顺利。这笔生意立刻成交了。
一位X光机器制造商，利用这同样的心理战术，把他的设备卖给了布鲁克林一家最大的医院。那家医院正在扩建，准备成立全美国最好的X光科。一位大夫负责X光科，整天受到推销员的包围，他们一味地歌颂、赞美他们自己的机器设备。
然而，有一位制造商却更具技巧。他比其他人更懂得对付人性的弱点。他写了一封信，内容大致如下：
“我们的工厂最近完成了一套新型的X光设备。这批机器的第一部分刚刚运到我们的办公室来。它们并非十全十美。