冲突；我发现自己有错时，也没有什么难堪的场面，而我碰巧是对的时候，更能使对方不固执己见而赞同我。
“我一开始采用这套方法时，确实觉得和我的本性相冲突，但久而久之就愈变愈容易，成为我的习惯了。也许五十年以来，没有人听我讲过些什么太武断的话。我在正直品性支持下的这个习惯，是我在提出新法案或修改旧条文时，能得到同胞重视，并且在成为民众协会的一员后，能具有相当影响力的重要原因。因为我并不善于辞令，更谈不上雄辩，谴词用字也很迟疑，还会说错话；但一般说来，我的意见还是得到了广泛的支持。”
如果把富兰克林的方法用在商场上，效果如何呢？卡耐基举了三个例子。
北卡罗莱纳州王山市的凯塞琳·亚尔佛瑞德是一家纺纱工厂的工业工程督导，她报告了她在接受训练前后如何处理一个敏感问题的经历：
“我的职责的一部分，”她报告说，“是设计及保持各种激励员工的办法和标准，以使作业员能够生产出更多的纱线，而她们也能赚到更多的钱。在我们只生产两、三种不同纱线的时候，我们所用的办法还很不错，但是最近我们扩大产品项目和生产能量，以便生产十二种以上不同种类的纱线，原来的办法便不能以作业员的工作量而给予她们合理的报酬，因此也就不能激励她们增加生产量。我已经设计出一个新的办法，使我们能够根据每一个作业员在任何一段时间里所生产出来的纱线的等级，给予她适当的报酬。设计出这套新办法之后，我参加了一个会议，决心要向厂里的高级职员证明我的办法是正确的。我详细地说明他们过去用的办法是错误的，并指出他们不能给予作业员公平待遇的地方，以及我为他们所准备的解决办法。但是，我完全失败了。我太忙于为我的新办法辩护，而没有留下余地，让他们能够不失面子地承认老办法上的错误，于是我的建议也就胎死腹中。
“在参加这个训练几堂课之后，我就深深地了解了我所犯的错误。我请求召开另一次会议，而在这一次会议之中，我请他们说出问题到底出在什么地方。我们讨论每一要点，并请他们说出最好的解决办法。在适当的时候，我以低调的建议引导他们按照我的意思把办法提出来。等到会议终止的时候，实际上也就等于是我把我的办法提出来，而他们也热烈地接受这个办法。
“我现在深信，如果你率直地指出某一个人不对，不但得不到好的效果，而且还会造成很大的损害。你指责别人只是剥夺了别人的自尊，并且使自己成为不受欢迎的人。”
纽约自由街一一四号的麦哈尼，专门经销石油业者使用的特殊工具，他接受了长岛一位重要主顾的一批订单。蓝图呈上去，得到了批准，工具开始制造了。接着，一件不幸的事情发生了。那位买主和朋友们谈起这件事，他们都警告他，说他犯了一个大错，他被骗了，一切都错了。太宽了，太短了，太这个，太那个。他的朋友们把他说得发火了，他打了一个电话给麦哈尼先生，发誓绝不接受已经开始制造的那一批器材。
“我仔细地查验过了，确知我方无误，”麦哈尼事后说，“我知道他和他的朋友们都不知所云。可是我觉得，如果这么告诉他，将很危险。我到长岛去见他，一走进他的办公室，他立刻跳起，朝我一个箭步走过来。他激动得很，一面说一面挥舞着拳头。他指责我和我的器材，结束的时候他说：‘好吧，你现在要怎么办？’“我非常心平气和地告诉他，我愿意照他的任何意思去办。‘你是花钱买东西的人，’我说，‘你当然应该得到合你用的东西，可是总得有人负责才行。如果你认为自己是对的，请给我一幅制造蓝图，虽然旧案已经花了两千块钱，但我们愿意负担这笔损失。为了使你满意，我们宁可牺牲两千块钱。但是，我得先提醒你，如果我们照你坚持的做法，你必须负起这个责任。但如果你放手让我们照原定计划进行——我相信原计划才是对的——那我们可向你保证绝对负责。’“他这时平静下来了，最后说：“好吧，照计划进行，但若是错了，上天保佑你吧。’“结果没有错，于是他答应我，本季还要向我订两批相似的货。
“当那位主顾侮辱我，在我面前挥舞拳头，说我外行的时候，我真的需要最高度的自制力才不会和他争论，以维护自己。这的确需要极度的自制，但结果很值得。要是我说他错了，开始争辩起来，很可能要打一场官司，感情破裂，损失一笔钱，失去一位重要的主顾。的确，我深信指出别人错了是划不来的。”
克洛里是纽约泰勒木材公司的推销员，他承认，多年来，他总是明白地指出那些脾气大的木材检验人员的错误。他虽然赢得了辩论，可是一点好处也没有。“因为那些检验员”，克洛里说，“和棒球裁判一样，一旦判决下去，绝不肯更改。”
克洛里看出，他虽口舌获胜，却使公司损失了成千上万的金钱。因此，在卡耐基班上上课的时候，他决定改变技巧，不再与人争辩了。以下是他在班上的报告：
“有一天早上，我办公室的电话响了。一位焦躁愤怒的主顾，在电话那头抱怨我们运去的一车木材完全不合乎他们的规格，他的公司已经下令车子停止卸货，请我们立刻安排把木材搬回去。在木材卸下四分之一车之后，他们的木材检验员报告说，百分之五十五不合规格。在这种情况下，他们拒绝接受。
“我立刻动身到对方的工厂去。途中，我一直在寻找一个解决问题的最佳办法。通常，在那种情形下，我会以我的工作经验和知识，引用木材等级规则，来说服他的检验员，那批木材超出了水准。然而，我又想，还是把课堂上学到的做人处世原则运用一番看看。
“我到了工厂，发现购料主任和检验员闷闷不乐，一副等着抬杠吵架的姿态。我们走到卸货的卡车，我要求他们继续卸货，让我看看情形如何。我请检验员继续把不合规格的木料挑出来，把合格的放到另一堆。
“事情进行了一会儿，我才知道，原来他的检查太严格，而且也把检验规则弄拧了。那批木料是白松，虽然我知道那位检验员对硬木的知识很丰富，但检验白松却不够格，经验也不多。白松碰巧是我最内行的，但我对检验员评定白松等级的方式提出反对意见吗？绝对没有。我继续观看，慢慢地开始问他某些木料不合标准的理由何在，我一点也没有暗示他检查错了。我强调，我请教他，只是希望以后送货时，能确实满足他们公司的要求。
“以一种非常友好而合作的语气请教他，并且坚持要他把不满意的部分挑出来，使他高兴起来，于是我们之间的剑拔弩张情绪开始松弛消散了。偶尔我小心地提问几句，让他自己觉得有些不能接受的木料可能是合乎规格的，也使他觉得他们的价格只能要求这种货色。但是，我非常小心，不让他认为我有意为难他。
“渐渐地，他的整个态度改观了。最后他坦白承认，他对白松木的经验不多，并且问我从车上搬下来的白松板的问题。
我就对他解释为什么那些松板都合乎检验规格，而且仍然坚持，如果他还认为不合用，我们不要他收下。他终于到了每挑出一块不合用的木材，就有罪恶感的地步。最后他看出，错误是在他们自己没有指明他们所需要的是多好的等级。
“最后的结果是，在我走了之后，他重新把卸下的木料检验一遍，全部接受了，于是我们收到了一张全额支票。
“单以这件事来说，运用一点小技巧，以及尽量制止自己指出别人的错误，就可以使我们公司在实质上减少一大笔现金的损失，而我们所获得的良好关系，则非金钱所能衡量。”
有人问和平运动者马丁·路德·金，为何如此崇拜美国当时官阶最高的黑人军官但尼尔·詹姆士将军，金博士回答说，“我判断别人是根据他们的原则来判断，不是根据我自己的原则。”
同样的，在美国南北战争的时候，罗勃·李将军有一次在南部邦联总统杰佛生·戴维斯面前，以极为赞誉的语气谈到他属下的一位军官。在场的另一位军官大为惊讶。他说，“你知道吗？你刚才大为赞扬的那位军官，可是你的死敌呀，他一有机会就会恶毒地攻击你。”“是的，”李将军回答说，“但是总统问的是我对他的看法，不是问他对我的看法。”
两千年以前，耶稣说过：“尽快同意反对你的人。”
在耶稣出生的两千年前，埃及阿克图国王，给他儿子一些精明的忠告：“圆滑一些，它可使你予求予取。”如要使别人同意你，请尊重别人的意见，切勿指出对方错了。
卡耐基认为，十之八九，争论的结果会使双方比以前更相信自己是绝对正确的，你赢不了争论。要是输了，当然你就输了；如果你赢了，还是输了。为什么？如果你的胜利，使对方的论点被攻击得千疮百孔，证明他一无是处，那又怎么样？你会觉得洋洋自得。但他呢？你使他自惭。你伤了他的自尊，他会怨恨你的胜利。而且——
“一个人即使口服，但心里并不服。”
潘恩互助人寿保险公司立下了一项铁则：“不要争论。”
真正的推销精神不是争论，人的心意不会因为争论而改变的。
欧哈瑞现在是纽约怀德汽车公司的明星推销员。他怎么成功的？这是他的说法：“如果我现在走进顾客的办公室，而对方说：‘什么？怀德卡车？不好！你送我我都不要，我要的是何赛的卡车。’我会说：‘老兄，何赛的货色的确不错。买他们的卡车绝对错不了。何赛的车是优良公司的产品，业务员也相当优秀。”
“这样他就无话可说了，没有争论的余地。如果他说何赛的车子最好，我说不错，他只有住口。他总不能在我同意他的看法后，还说一下午的‘何赛的车子最好’。接着我们不再谈何赛，我就开始介绍怀德的优点。
“当年若是听到他那种话，我早就气得不行了。我会开始挑何赛的错；我愈批评别的车子不好，对方就愈说它好；愈是辩论，对方就愈喜欢我的竞争对手的产品。
“现在回忆起来，真不知道过去是怎么干推销工作的。我一生中花了不少时间在争辩，我现在守口如瓶了。实践证明，果然有效。”
正如睿智的班杰明·富兰克林所说的：
“如果你老是争辩、反驳，也许偶尔能获胜；但那是空洞的胜利，因为你永远得不到对方的好感。”
因此，你自己要衡量一下：你宁愿要那样一种字面上的、表面上的胜利，还是别人对你的好感？
你在争论中可能有理，但要想改变别人的主意，你就错得使你一切都徒劳。
美国威尔逊总统任内的财政部长威廉·麦肯铎，将多年政治生涯获致的经验，归结为一句话：“靠辩论不可能使无知的人服气。”
卡耐基进一步说明，据他本人的经验，不论对方聪明才智如何，你也不可能靠辩论改变任何人的想法。
在《点点滴滴》一书中的一篇文章，提出了怎