听者的反应∶看上去你很失望，你没有得到足够的支持。
讲者∶是的，正是这样，并且……
当有人表达某种情感或感觉显得很情绪化时，传递你的神入。讲者∶我真是厌烦极了。这项预算非常不精确，他们希望我严格管理。我花费了大量的时间熟悉它们，发现错误，却耽误了我的工作。
听者的反应∶是的，真是够烦的。
讲者∶你别开玩笑，关键是还有许多事要做。我需要有人去做，我的大脑需要休息。
听者的反应∶听起来你确实厌烦极了。
讲者∶我建议……我宁愿……
讲者∶这项增加销售的计划没有任何实质性的建议。
听者的反应∶听起来你很不顺利。
讲者∶是的，这个问题一直在谈论却没有行动。我们不该有个基本原则吗？我认为早就应该定下基本原则了。
把讲话者所说的内容、事实简要概括。讲者∶你不在时发生了许多事情。李撞了车，需要几天才能治好；王患了流感；张扭伤了脚腕子。此外，我们必须有一份临时计划，不知谁故意把我们的主要文件弄丢了。你回来了我真高兴。
听者∶听起来你做了大量的工作，而且一直忙到现在，对吗？
讲者∶我要说的是，如果由我自己来做，我会把一切管理得井井有条，并且我已经在做了。
综合讲者的几种想法为一种想法。讲者∶第一件事主要是政策改变，没有人能够预言；第二件事是我们最好的一个技术员辞职了；第三件事是这个项目的最后期限到了，我建议检查一下，看看我们应该做些什么！
听者∶你的意思是有一系列的障碍使得我们这个项目的完成更加困难了。
讲者∶你别开玩笑，我认为最关键的是政策的变化，如果政策不变，我们会有机会。
听者∶好像你觉得一切都失去了。
讲者∶不是所有都失去，而是我们肯定还会有机会。大胆的设想
从讲话者的角度大胆地设想。管理者∶我需要这些报告是为了能够按时完成任务。
雇员∶我们恐怕不能满足你，任何人都是我的老板。
管理者∶我想这一定难为你了。
雇员∶这仅仅是……
讲者∶我真不知道该如何选择，每项活动都有赞成和反对两种意见而且反应都相当强烈。
听者∶如果我处在你的位置上，我想我宁愿慢些作出决定，以免得罪某一方。
讲者∶是的，……我想我需要更多的信息，或许应该再收集一些意见，向有这方面经验的人请教。
你何时不再积极倾听？
只要你觉得讲话者把该讲的都讲过了，全部故事你也都听过了，你就不必再积极倾听。
接下来显然你会走到下一步。例如∶你从你的角度认为问题得到了解决；或者你自作主张地决定下一步将发生什么。通过实践你的倾听技巧将会得到改进。但是积极倾听的技巧是无止境的，总是需要自我训练，不断提高层次。
最终你会觉得这种努力是非常值得的。没有人为了给你面子才去积极倾听。你不善于倾听，别人照样会有面子，会受到尊重。
第四部分收集正确信息给予正确的信息
从讲话者的角度去看待事物是获得良好的沟通效果所必需的。我们抓住讲话者的重点，并且用我们的心、眼睛以及耳朵去倾听，去理解藏在词汇后面的意思。在这一节里，我们将学习展现故事全貌的四个步骤。
步骤1∶问开放式的问题：
如果你提出的是一个封闭式的问题，那么你只能得到较少的信息。人们通常回答“是”、“不是”或简单事实。封闭式的问题
你喜欢什么动物？狗。
你喜欢你的工作吗？喜欢。
你还有什么问题吗？没有。
你和谁一起工作？黎明。封闭式的问题对于寻求事实，避免有人提出一些罗嗦问题是有帮助的，而对于展现故事全貌是不利的。
展现故事全貌要问开放式的问题。所谓开放式的问题是鼓励讲话者提供充分的信息和细节。开放性的问题
告诉我关于你的宠物的一些事好吗？
你喜欢你的工作的哪些方面？
你遇到什么问题了？
你的老板怎样？注意开放式的问题是陈述句式，没有固定的规则。不一定要以谁、什么、何时、何地、为什么、怎么样来开头。
询问开放式的问题需要更多的技巧。这些技巧比人们意识到的要多。下面是一些实例，请将下列封闭式的问题改换成开放式的问题。答案见附录3。封闭式问题开放式问题
那是何时发生的？
你的旅行成功吗？
你喜欢那个候选人吗？
会议开得好吗？
那件事为什么会发生？避免用“为什么”开始问问题。比如∶“你为什么那样做？”人们往往对这类问题会产生一种防御心理，不情愿给予你想要的信息。
步骤2∶认同
当讲话者正在讲话时，运用认同的技巧表明你正在听，并鼓励他们继续讲下去。换句话说，用点头、附合声以及肢体语言对讲话者表示认同。步骤3∶重复
作出积极倾听的应答——重复。用你自己的语言把讲话者所表达的意思或感觉表述出来。
步骤4∶沉默
当作出积极倾听的应答后，停顿一会儿，让讲话者能够有时间思考你所说的并决定该如何反应。因为积极倾听的应答会激发出更加深思熟虑的反应。这可能需要几秒钟来反应，所以要有耐心。
这就是展现故事全貌的全过程。从步骤1至步骤4或从步骤2至步骤4。不断循环，然后基于你对讲话者观点的理解发表你的看法。
第四部分收集正确信息恰当的提问
分清无用的问题和有用的问题
我们为了获得正确的信息，有时需要人们的帮助。如果是这种情况，我们可以通过询问问题来寻找线索，挖掘细节，以构成清晰的图画。通过提问，我们可以确定讲话者的参照系统，他们的需求、希望和恐惧。
避免无用的问题。询问问题要有几分艺术。在第17节中我们看到问封闭式问题对于获得正确信息是无用的；以“为什么”来提问会造成人们的防御心理。
让我们继续筛出这些无用的问题。除了上述封闭式的问题和“为什么”这类问题外，还有下面将要读到的“引导性问题”和“多重问题”也属于无用的问题之列。
问真问题，别问假问题。人们通常会把自己的感受和观点隐藏在所谓的“假问题”中。在沟通中这很常见，我们可以把这类“假问题”归为6类。
强制性问题。这是一些只有很少选择余地的问题，强制别人给出问话人想要的答案。“你不是想……吗？
“……，是吧？”
“你认为我们是不是应该……？”
“你难道不认为他们应当……？”
“你这样……不是更好吗？”其实我们真正的意思是“我认为”或“让我们……”
假设性问题。这是一种间接的、潜在的断言方式。“如果你在这里负责，你会不会……？
“如果我们有时间，你想要……吗？我们真正的意思是“如果我在这里负责，我会这样做……”，或者“如果我们有间，我想要……”。
命令性问题。这是把要求或命令转变为外在的请求。“你是否做过有关……？”
“你想什么时候完成……？”
“你什么时候打算……？”我们真正的意思是“我想你应当已经看到……”，或“我需要你完成……”或“我想你应当完成……”，或“我想你应当尽快做”。
隐蔽性问题。有时我们不是直接说出我们的想法，而是先问别人的想法（暗自希望他们与我们一样）。“你想去哪儿？”
“你想我们应当首先搬什么？”
“你想做什么？”我们想的是“我想去那里”或“我想这个应当首先搬”，或“让我们做这个吧”。
暗指性问题
这些问题间接地指出别人的弱点或者他们犯的错误。“你不是说……？”（实际上想说“看！你做的错事”）
“今天早上你的车又坏了吗？”（让老板知道某人迟到了。）
“如果我没记错的话，你不是对……有兴趣吗？”（暗指你对某件热衷的事情兴趣转移。）设定性问题
这是一种双重打击的强迫性问题。我们先设定某人的状况，然后再打击他。“你不是同意……（按时完成很重要）……吗？现在你觉得自己能够按时完成吗？”
这类问题也可能是双重打击的暗指性问题。
“你不是认为我们应当抵制法国产品，因为他们往太平洋里投放核弹吗？”
“喔，是啊，那很糟糕，不是吗？”
“可我发现你还在用法国香水。”像这样的“假问题”使人们感到不适和警惕，因为他们知道这些问题后面另有深意。
引导性问题。引导性问题暗示了你要寻找的答案。受你暗示的人可能由于勇敢，可能因为愚笨，也可能因为鲁莽而给予你错误答案。例如∶招聘工作面试时招聘者可能问求职者∶“如果提供这份工作给你，你接受吗？”
主管问团队成员∶“关于那件事你还有问题吗？”
为了准备晚餐问自己的双亲∶“你们喜欢吃什么，我们好准备。”
多重问题是将几个问题合成一个问题发问。这些问题可能使人们迷惑，因为他们不知道应该先回答哪一个，通常是只回答最后一个问题。而当我们附加一些细节时，一个比一个更加微小，更加无益，这样我们几乎得不到我们想要的信息。主管问团队成员∶你们是如何相处的，你们有什么困难吗，你愿意告诉我们这些吗？任何事情都可以。
某人问他的搭档∶你认为我应该接受调令到你们部门去吗？你们部门的情况怎么样？所有的人都很友好吗？主管好吗？他对计时工作严格吗？我们能感到轻松吗？你认为我去合适吗？
理者问他的雇员∶我真担心你，最近你似乎太安静了，看上去心灰意懒，我想知道是不是你家里出什么事了？或许工作上有什么问题？你愿意和我谈谈吗？你近来很少说话。
正如你所看到的，多重问题不能帮助你获得你想要的信息。
封闭式问题也会有用。封闭式问题限制人们的思考，获取的信息更少。虽然它们对于展示故事全貌不那么有用，但在帮助我们填空时还是很有好处的。
下列情况可以使用封闭式问题：
帮助别人迅速做出决定：你喜欢大号的吗？那样的话更便宜。
你需要一条具体的信息：你能把周二下午的会面改到周三上午吗？
想要澄清：那是2点钟还是3点钟？
当你想要得到赞同时：你对这个方法满意吗？
想让某人言归正传时：你刚才说……，是真的吗？
想要结束一个决定转向下一个时：那么座位的安排就这么定了，在讨论菜单前我们还需要准备别的什么吗？
总结或检查你的理解时：所以我们需要选出的主要课题是……，是吗？
要使某人说更具体一些：你说那种情况经常发生。你能告诉我这个月究竟发生了几次吗？
了解是否取得一致：我决定……你能接受吗？
避免审讯式的询问。有时人们急需收集大量的信息，以便作出选择或决定。这样可能会使他们提一些比较直接的或封闭式的问题。例如，你到商店去买汽车轮胎，售货员需要了解你的驾车习惯以便推荐你所需要的轮胎。像这类的问题有∶你的车已经行驶了多少公里？一般在什么样的道路上行驶？载重量有多少？你的驾车习惯是什
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